1.1. Managementul, activitate specializata
Managementul este o stiinta, adica un ansamblu organizat si coerent de cunostinte, concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explica în mod systematic fenomenele si procesele care se petrec în conducerea organizatiilor.
Abilitatea manageriala este definita ca fiind abilitatea demonstrata de a îndeplini realiza obiectivele organizationale atât eficace cât si eficient. Exemple de abilitati importante: de a planifica, de a organiza, de a conduce, de a lua decizii, de a comunica verbal si în scris.
Motivatia de a conduce consta în dorinta puternica si persistenta de a progresa, de a împinge înainte organizatia pe care o conduce. Unele elemente esentiale sunt: dorinta de a îsi asuma responsabilitatea, dorinta de a exercita puterea si autoritatea asupra celorlalti.
Oportunitatea manageriala este definita ca fiind obtinrea unei ocazii de a conduce sau cautarea unei asemnea ocazii.
Managementul este si o profesie, deci o activitate practica ce regrupeaza un ansamblu specific de experiente si cunostinte tehnice si relationale. Are doua caracteristici proprii:
a) se exercita cu si asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi), nefiind deci o meserie solitara;
b) datorita aspectelor specifice este legata de practica propriu-zisa, de “teren
1.2. Definirea conceptului de management
Managementul poate fi definit din doua puncte de vedere: a) al procesului ; b). al
managerului, persoanei care conduce .
1.2.1.Definirea managementului ca proces
Managementul reprezinta procesul de obtinere si combinare a resurselor materiale, umane, financiare si informationale în vederea îndeplinirii scopului primar al organizatiei respective, în conditii de eficacitate si eficienta. Managementul dirijeaza sistemul organizational în contextul unui mediu dinamic, urmarind o functionare eficienta si eficace.
Organizatia este un aranjament sistematic de resurse, în primul rând umane, dar si materiale, financiare, informationale, aranjament având un scop clar, respectiv realizarea unui anumit scop primar, a unui obiectiv sau set structurat de obiective, sau realizarea unei anumite activitati cu finalitate.
Obiectivul este definit ca fiind o sarcina care trebuie precizata în sensul identificarii raspunsului la urmatoarele patru întrebari: Ce trebuie facut? Cine trebuie sa faca? Când trebuie finalizata, realizata sarcina? Cât, care este nivelul de performanta care trebuie atins?
Un obiectiv trebuie sa fie SMART, respectiv acronimul în limba engleza al
caracteristicilor unui obiectiv. În consecinta, un obiectiv managerial trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici :
1. sa fie Specific, sa aiba relevanta pentru organizatie, sa fie clar despre ce se doreste sa fie realizat (CE? UNDE? CINE?)
2. sa fie Masurabil, sa fie cuantificat, exprimat numeric (CÂT?)
3. sa fie posibil de Atins, de realizat, (Achievable, în limba engleza),
4. sa fie Realist, respectiv sa existe resursele necesare pentru a permite atingerea obiectivului propus,
5. sa aiba un Termen la care sa fie realizat (CÂND?).
1.3. Managerii
1.3.1. Definirea managerului
Managerul este o persoana dintr-o organizatie care este raspunzatoare pentru performantele în munca a uneia sau mai multor persoane angajate ale organizatiei respective.Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu alti oameni. Dorim sa
evidentiem ca fiecare manager are o raspundere cheie: sa sprijine organizatia sa realizeze performanta maxima prin utilizarea tuturor resurselor sale, atât umane cât si materiale.
1.3. 2. Activitati si roluri manageriale
Urmare a cercetarii efectuate, Mintzberg identifica zece roluri manageriale, pe care le grupeaza în trei categorii, prezentate în continuare :
a) roluri interpersonale; referitoare la modul în care managerul interactioneaza cu oamenii, relatiile pe care le are cu ceilalti ;
b) roluri informationale ; referitoare la modul în care un manager schimba (culege si difuzeaza) si proceseaza informatiile;
c) roluri decizionale ; care se refera la modul în care un manager utilizeaza informatia în procesul de luare al deciziei.
Sunt trei categorii de roluri interpersonale si anume: rolul de reprezentant, de lider si de legatura.
Rolurile informationale sunt tot trei, si anume: de monitor, de difuzor de informatii, de purtator de cuvânt.
Rolurile decizionale sunt patru, fiind bazate pe diferite tipuri de decizie: întreprinzator, factor de solutionare a perturbarilor, factor de alocare a resurselor, negociator.
1.3.3. Nivelele manageriale
Piramida manageriala, într-o organizatie complexa cuprinde trei categorii de nivele manageriale :
a) nivelul de vârf : stabileste obiectivele organizationale, politicile si strategia, iau deciziile pe termen lung ;
b) nivelul ierarhic mijlociu: coordoneaza unul sau mai multe compartimente de munca complexe;
c) nivelul de baza: conduc si sprjina personalul de executie, iau decizii operationale, pe termen scurt, la nivelul unui singur compartiment de baza.
1.3.4. Abilitati si competente manageriale
Abilitatea este definita ca fiind capacitatea de a translata cunoasterea în
actiune concreta care are ca rezultat final o anumita performanta dorita.
Robert Katz clasifica abilitatile esentiale ale managerilor în trei categorii:
- tehnice, respectiv abilitatea de a utiliza cunostinte sau o expertiza speciala pentru a îndeplini a anumita sarcina; sunt cele mai importante la managerii aflati la nivelul de baza al organizatiilor;
- umane, denumite si interpersonale, de a lucra bine împreuna cu alte persoane; sunt critice pentru managerii de la toate nivelele.
- conceptuale, abilitatea de a gândi analitic, diagnostica si rezolva probleme complexe ; sunt esentiale pentru managerii aflati la vârful organizatiilor.
Competenta manageriala este o abilitate sau o caracteristica personala care contribuie la realizarea unei performante înalte într-o munca manageriala.
De exemplu, în aceasta perioada, se cere ca managerii firmelor americane sa posede 9 competente esentiale, si anume :
a) conducere; b) autoobiectivitate; c) gândire analitica; d) flexibilitatea comportamentala; e) comunicare verbala; f) comunicare scrisa;
g) impact personal; h) toleranta pentru incertitudine; i) rezistenta la stress
1.4. Performanta, functie de eficacitate si eficienta
Obiectivele de performanta pot fi apreciate prin doua criterii fundamentale :
eficacitatea si eficienta.
Eficacitatea, este definita concis ca “sa se faca ceea ce trebuie sa se faca”. Ea se refera la masurarea rezultatului sarcinii sau a realizarii obiectivului, telului primar al organizatiei. Se întâlnesc doua situatii: prima, cea când s-a realizat ceea ce trebuia sa se realizeze, a doua, cea când nu s-a realizat întocmai ceea ce trebuia realizat.
Eficienta, este definita concis ca “sa se faca mai bine”, respectiv “cât mai mult cu cât mai putine resurse”. Eficienta este o masura a costului resurselor asociata cu realizarea obiectivului. Ea compara rezultatele obtinute cu resursele consumate. Si pentru acest criteriu pot fi identificate doua situatii, respectiv eficient si ineficient.
2. Evolutia conceptului de management
Conceptul de management nu este atât de recent, cum s-ar parea, datorita faptului ca în literatura de specialitate nu s-a ajuns înca la un punct de vedere unitar în ce priveste definirea lui.
Începuturile managementului dateaza de mii de ani atunci când au avut loc primele actiuni umane de grup care s-au desfasurat în mod coordonat.
Multi specialisti considera ca stiinta managementului este o realizare a secolului XX.
La început, managementul era practicat doar în întreprinderile productive ; ulterior, treptat el s-a extins si la institutii publice si organizatii considerate neproductive.
2. 1. Scoli si abordari despre managementul organizatiilor
Secolul XX se caracterizeaza printr-o mare varietate în gândirea manageriala. Cu toate acestea, au putut fi identificate unele scoli de gândire. Acestea sunt:
a)scoala clasica cu doua mari curente: managementul stiintific (F. Taylor),
respectiv teoria administratiei generale (H. Fayol);
b)scoala relatiilor umane, denumita si comportamentalista (behaviorista), sau
relationista;
c)scoala cantitativa ;
d)scoala sistemica;
La acestea se adauga o serie de abordari mai recente, înca insuficient dezvoltate, dar aflate în dezvoltare si sistematizare pe baza cercetarilor. Dintre acestea enumeram:
a) abordarea procesuala
b) abordarea situationala
c) abordarea centrata pe calitate (Managementul Total al Calitatii)
d) abordarea culturala
e) altele.
2.1.1. Scoala clasica ( a universalistilor)
În cadrul acestei scoli, pot fi identificate doua curente, si anume : curentul
managementului stiintific , iar al doilea, curentul teoriei administratiei generale a organizatilor.
Weber defineste autoritatea legitima ca fiind cea bazata pe acceptarea regulilor de catre cei asupra carora se exercita conducerea.
Exista trei tipuri de autoritate legitima:
-autoritatea traditionala, acceptarea celor cu autoritate provine din traditie si obiceiuri;
-autoritatea carismatica, sursa ei este încrederea în calitatile personale ale conducatorului organizatiei si loialitatea fata de acesta;
-autoritatea rational-legala, sursa acceptarii ei este pozitia, locul ocupat de catre
persoana cu autoritate în cadrul organizatiei, asa cum este el demarcat de regulile si procedurile organizatiei.
Principii generale ale managementului formulate de Fayol sunt:
1. Diviziunea muncii. Este un principiu preluat de la Adam Smith. Specializarea
determina cresterea rezultatelor organizatiei întrucât face munca angajatilor mai
eficienta.
2. Autoritatea. Managerii trebuie sa fie capabili sa dea ordine. Autoritatea este cea care le da acest drept. Întrucât poseda autoritate, managerii poarta si raspunderea. În orice situatie si loc în care se exercita autoritatea, apare si raspunderea.
3. Disciplina. Angajatii trebuie sa se supuna si sa respecte regulile care guverneaza organizatia. O disciplina adecvata este rezultatul unui conduceri eficace, a unei întelegeri clare între manageri si executanti cu privire la regulile în vigoare în cadrul organizatiei si utilizarii judicioase a pedepselor, penalizarilor pentru orice încalcare a regulilor.
4. Unitatea de comanda. Fiecare angajat trebuie sa primeasca ordine, dispozitii de la un singur superior (manager).
5. Unitatea de directie. Orice grupare de activitati organizationale, respectiv grup de angajati care au acelasi obiectiv comun trebuie sa fie condusi de catre un singur manager pe baza unui singur plan.
6. Subordonarea intereselor individuale celor generale. Interesele oricarui angajat sau oricarui grup de angajati nu ar trebui sa primeze asupra intereselor organizatiei ca un întreg.
7. Remunerarea. Angajatii trebuie sa primeasca un salariu corect pentru serviciile pe care le aduc firmei.
8. Centralizarea. Centralizarea se refera la gradul în care subordonatii sunt implicati în procesul de luare a deciziei.
9. Filiera ierarhica. Aceasta este reprezentata de linia de autoritate ierarhica de la managementul de vârf al organizatiei pâna la managerii aflati la nivelul de baza al organizatiei. Comunicatiile ar trebui sa parcurga aceasta filiera, în ambele sensuri: de sus în jos, si respectiv de jos în sus.
10. Ordinea. Oamenii si materialele, inclusiv banii si informatiile, respectiv resursele organizatiei, trebuie sa se afle la locul potrivit si la momentul potrivit, atunci când este nevoie de ele.
11. Echitatea. Managerii ar trebui sa fie amabili si corecti cu subordonatii lor, pentru a obtine supunere si loialitate.
12. Stabilitatea personalului. Rata înalta a plecarilor personalului este ineficienta.
Managerii ar trebui sa planifice personalul în mod ordonat si sa se asigure ca exista înlocuitori disponibili pentru a ocupa posturile vacante.
13. Initiativa. Angajatii carora li se permite sa initieze anumite planuri si sa le duca la bun sfârsit vor depune un efort considerabil mai mare. De aceea, initiativa trebuie tolerata, încurajata si rasplatita.
14. Spiritul de apartenenta la organizatie. Promovarea de catre manageri a spiritului de apartenenta la organizatia respectiva duce la crearea si
dezvoltarea armoniei si unitatii în cadrul organizatiei.
Scoala clasica a avut o contributie importanta în perfectionarea managementului ca activitate practica si consolidarea stiintei managementului.
Ea a jucat un rol important în rationalizarea si organizarea productiei, contribuind în mare masura la întemeierea managementului stiintific si dezvoltarea sa ulterioara.
2.1.2. Scoala relatiilor umane (comportamentalista, sau behaviorista)
S-a dezvoltat în anii 1920 punând accentul pe factorul uman: individ, grupuri si pe comportamentul la locul de munca, în organizatii. Principalele caracteristici ale acestei scoli manageriale sunt urmatoarele:
a)convingerea ca oamenii sunt fiinte sociale care doresc sa se autoperfectioneze;
b)convingerea ca oamenii la locul de munca cauta sa îsi satisfaca nevoia de relatii sociale, sa raspunda la presiunea grupului din care fac parte si ca doresc sa se realizeze personal;
c)oamenii, resursele umane ale firmei sunt predominante în cadrul acesteia.
Elton Mayo (1880-1949) este considerat adesea fondatorul Miscarii pentru Relatii Umane, precum si al sociologiei industriale.
2.1.3. Scoala sistemica (sistemelor sociale) – “sistematistii”
Scoala sistemelor sociale apare pe la mijlocul anilor 1960 ca o urmare a cresterii
complexitatii organizatiilor. Unul dintre fondatorii conceptiei sistemice este românul Stefan Odobleja.
Scoala sistemica reprezinta o sinteza a scolilor clasice si a relatiilor umane, fiind cea mai tânara, dar si cea mai complexa si aplicativa.
Trasatura esentiala a acestei scoli este folosirea unor concepte si metode extrem de diverse provenite din diverse domenii (sociologie, cultura, matematica, psihologie, drept, s.a.) si integrarea lor într-o conceptie unitara bazata pe considerarea organizatiei ca fiind un sistem.
Un sistem este definit ca fiind “un set de parti legate între ele si aflate în relatie de interdependenta organizate astfel încât sa constituie un întreg unificat”.
Exista 2 tipuri de sisteme: închise si deschise. Sistemele închise nu sunt influentate si nu interactioneaza cu mediul lor înconjurator. Sistemele deschise sunt cele care interactioneaza dinamic cu mediul lor înconjurator, fiind influentate de catre acesta, dar având la rândul lor influenta asupra mediului.
2.1.4. Scoala cantitativa
Esenta acestei scoli consta în prezumtia ca tehnicile matematice si statistice pot fi folosite pentru a îmbunatati activitatea manageriala de luare a deciziilor si de rezolvare a problemelor.
Abordarea tipica folosita de reprezentantii acestei scoli cuprinde patru faze:
1. organizatia se confrunta cu o problema; 2. aceasta este identificata si analizata sistematic; 3. se aplica modelele matematice si de calcul adecvate; 4. se identifica solutia optima.
Caracteristicile principale ale reprezentantilor acestei scoli sunt:
1. concentrarea asupra luarii deciziilor; 2. folosirea criteriilor decizionale de natura economica: costuri, venituri, profit, rata de profitabilitate a investitiei; 3. folosirea modelelor matematice, continând reguli si formule sofisticate; 4. folosirea computerelor, fapt care permite procesarea rapida a datelor.
2.2. Alte abordari în domeniul managementului
1. Abordarea procesuala considera ca managementul este un proces prin care lucrurile sunt realizate prin si cu oameni care actioneaza în grupuri organizate. 2. Abordarea situationala
Esenta acestei abordari consta în aceea ca managerii trebuie sa înteleaga ca nu exista “doar cel mai bun unic drum” pentru a conduce în orice situatie. Ei afirma ca nu exista o singura modalitate de a conduce, care este si cea mai buna în toate situatiile.
3.Abordarea culturala 4. Abordarea numita „Dezvoltare Organizationala” (DO) este o abordare planificata, pe termen lung, de tip strategic, pentru a întelege, schimba si dezvolta forta de munca dintr-o organizatie în vederea cresterii performantei organizatiei respective.
Modelul celor „7 S”
a fost elaborat de catre specialistii în managementul organizatiei din firma americana de consultanta manageriala Mc Kinsey . Modelul a fost utilizat în anii 1970 si dat publicitatii la începutul anilor 1980. A fost facut celebru de catre
consultantii americani Thomas Peters si Robert Waterman.
Modelul a schimbat în mod radical modul în care managerii priveau organizatia:
de la conceptia traditionala dominanta potrivit careia organizatia este o masina, la conceptia moderna potrivit careia organizatia este un organism viu, un sistem deschis, dinamic, aflat în permanenta interactiune cu mediul si într-o evolutie permanenta.
Modelul se bazeaza pe regruparea elementelor componente ale oricarei întreprinderi, organizatii în 7 subsisteme între care exista legaturi de interconditionare.
Cele 7 subsisteme sunt regrupate la rândul lor în doua subsisteme de rang superior, denumite subsistemul „Hard” si subsistemul „Soft”, prin analogie cu structura unui calculator electronic.
Subsistemul „HARD” este format din 3 componente, si anume: strategie, structura si sisteme. Subsistemul „Strategie” este definit drept calea de actiune pe care întreprinderea, organizatia o urmeaza ca urmare a deciziei managerilor ei pentru realizarea obiectivelor strategice si tactice stabilite. În conceptia modelului celor „7 S”, strategia este subsistemul care asigura legatura între organizatie si mediul ambiant. Subsistemul „Structura” se refera la structura organizatorica si structura procesuala, la modul în care unitatile organizatiei sunt conectate între ele iar subsistemul „Sisteme” cuprinde procedurile, procesele si rutinele care stabilesc modalitatile în care sunt executate activitatile organizatiei. Subsistemul „Hard” este mai stabil, are un grad de formalizare ridicat si este mai putin dependent de componenta umana.
Subsistemul „SOFT” este format din patru componente, si anume: oameni (în engleza „Staff”), abilitati („Skills”), stil managerial („Style”) si cultura organizationala („Shared Values”). Subsistemul „Oameni” include toti angajatii firmei, atât manageri cât si executanti cu tot ceea ce reprezinta ei din punct de vedere cantitativ si calitativ.
În concluzie, sistemul „celor 7 S” considera ca orice organizatie, întreprindere este un sistem deschis, aflat în permanenta interactiune cu mediul sau.
Modelul „OTO”
Denumit astfel dupa initialele celor trei subsisteme componente, si anume: „Oameni”, „Tehnologie” si „Organizare”,
Modelul este fundamentat pe principiul considerarii oamenilor, a organizarii si a tehnologiei ca fiind "egali" din punct de vedere al importantei în orice organizatie performanta.
Modelul OTO încearca sa furnizeze solutii la anumite tendinte care se manifesta în economie, si anume:
1. întreprinderile se vor baza tot mai mult pe sisteme avansate de fabricatie. De
aceea, este necesar ca managerii lor sa acorde o atentie egala problematicii umane, organizationale si tehnologice, în vederea pastrarii competitivitatii firmei;
2. Se dezvolta sisteme informatice de sprijin în luarea deciziilor de catre manageri, care se axeaza în primul rând pe calitatea deciziei, si doar apoi, pe viteza în luarea deciziei;
3. In viitor, sistemele avansate de fabricatie vor fi manipulate de operatori de înalta calificare, care vor fi dotati cu sisteme suport de decizie de înalta eficacitate.
Un factor decisiv este ca managerii de vârf ai firmelor sa deplaseze conceptia de la o abordare traditionala, în care tehnologia detine rolul cel mai important catre o abordare noua de tip holistic, bazata pe triada: oameni, tehnologie, organizare.
Referitor la continutul elementelor triadei mentionam:
a). Coltul “Oameni” este caracterizat de:competente sporite, policalificare, împuterniciti si cu autoritate majorata pentru muncitorii de la nivelul formatiilor de lucru, munca în echipa (mai degraba o problematica organizationala), forta de munca dornica de participare, nivel crescut de aptitudini pentru personalul de la nivelul atelierului de munca.
b). Coltul “Organizare” are ca particularitati: structuri organizationale aplatizate, descentralizarea procesului de luare a deciziilor si de control, sisteme simplificate de utilizare, vehiculare si folosire a informatiei, procesul de îmbunatatire continua bazat pe implicarea tuturor angajatilor, cultura organizationala cooperativa si orientata spre sprijin reciproc, management participativ în vederea cresterii motivatiei, noi sisteme de masurare a performantei, de compensare si stimulare a activitatii personalului.
c). Coltul “Tehnologie” este caracterizat de: automatizare flexibila, cel mai potrivit nivel de automatizare si viteza productiei corelat cu produsul, concepte mai elegante de simbioza între om si masina, interfete mult mai usor de coordonat pentru spiritul uman
Totodata, subliniem faptul ca unele dintre elementele de mai sus ar putea fi considerate ca elemente de legatura între colturile triunghiului, doua câte doua sau între toate cele trei constituente.
Mediul ambiant.
1. Definitie, factori
Mediul în cadrul caruia îsi desfasoara activitatea produce influente pozitive si negative asupra organizatiilor, respective a întreprinderilor.
Mediul ambiant este privit ca un factor global în care sunt luati în considerare toti factorii care influenteaza întreprinderea indiferent de natura lor.
Grupa factorilor economici prezinta o importanta deosebita, cuprinzând un numar mare de factori cum sunt: piata interna si internationala, ritmul de dezvoltare al economiei, puterea de cumparare, potentialul financiar, resursele umane, infrastructura.
Piata interna si internationala cuprinde clientii actuali si potentiali ai produselor, serviciilor întreprinderii respective, cantitatea si valoarea de care au nevoie, structura si calitatea de care au nevoie pentru satisfacerea necesitatilor lor de consum.
Ritmul de dezvoltare al economiei este un factor important pentru managementul întreprinderii. Atunci când ritmul de dezvoltare este alert, când cresterile sunt importante, rezulta ca cererea de produse si servicii este în crestere. Ca atare, întreprinderile pot sa se dezvolte întrucât desfacerea produselor si serviciilor este favorizata.
Puterea de cumparare a populatiei este strâns legata de nivelul de dezvoltare economica dintr-o tara, sau anumita zona geografica. Ea influenteaza în special cererea de bunuri de consum individual. Acolo unde puterea de cumparare este înalta, posibilitatile de consum si deci de productie se situeaza la un nivel ridicat. Daca puterea de cumparare este scazuta atunci posibilitatile de productie se limiteaza drastic.
Potentialul uman al mediului economic, respective existenta fortei de munca, cantitativa si calitativa, calificata. este un important factor determinant pentru dezvoltarea întreprinderilor. Factorul uman este perceput tot mai mult la adevarata sa valoare pentru o întreprindere, respective singura sursa de inventivitate, creativitate. În întreprinderile performante, oamenii sunt considerati la fel de importanti ca si resursele materiale, tehnologice, financiare.
Infrastructura cuprinde sistemul de transport, la sol, aer si naval, sistemul de posta si telecomunicatii, inclusiv accesul la Internet. De calitatea ei depinde trezirea interesului investitorilor, atragerea lor , precum si posibilitatile de dezvoltare a unor activitati economice de orice nivel. Daca infrastructura este de natura sa creeze dificultati legate de transport, de comunicatii, atunci sansa de a beneficia de interventia unor investitori importanti se reduce considerabil.
Factorii tehnici si tehnologici cuprind nivelul tehnic al masinilor, utilajelor si instalatiilor care pot fi achizitionate, tipologia si nivelul calitativ al tehnologiilor disponibile pentru cumparare, numarul si calitatea licentelor si brevetelor înregistrate, calitatea activitatilor de cercetare tehnico-stiintifica nationale, etc.
Factorii politici si juridici. Factorii politici se refera la sistemul politic existent, natura activitatii partidelor politice, precum si la natura, obiectivele si mijloacele de realizare a politicilor pe domenii de activitate: economic, social, stiinta, învatamânt, externa, militara aplicate de catre statul respective.
Factorii socio-culturali cuprind structura sociala a populatiei, sistemul de ocrotire a sanatatii, sistemul educational de învatamânt, stiinta, cultura, mentalitatea. Fiecare dintre acesti factori influenteaza considerabil activitatea întreprinderilor. De exemplu, de sistemul de învatamânt depinde asigurarea unui nivel ridicat de pregatire profesionala al resurselor umane.
Factorii ecologici cuprind resursele naturale, conditiile de sol, subsol, atmosfera, ape, clima, biosfera.
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI. PROCESUL MANAGERIAL
1.Functia de planificare
Consta în ansamblul proceselor prin care: a).se determina obiectivele organizatiei, respectiv misiunea organizatiei, ratiunea ei de a exista, obiectivele strategice (pe termen lung) si cele tactice (pe termen scurt); b). se stabileste ceea ce trebuie facut pentru a le putea duce la îndeplinire, ce resurse si mijloace sunt necesare în acest scop. Managerii analizeaza pe de o parte, situatia interna a organizatiei, resursele de care dispune ea, iar pe de alta parte, analizeaza mediul ambient, extern organizatiei, care este pozitia organizatiei în cadrul pietei produselor, serviciilor pe care le realizeaza, care este pozitia organizatiei în cadrul ramurii în care îsi desfasoara activitatea.
Un plan este o însiruire a actiunilor care trebuiesc întreprinse si a mijloacelor necesare pentru a îndeplini un anumit set de obiective prestabilite. Un plan, contine patru elemente: a)sarcinile care trebuiesc îndeplinite, b)actiunile care trebuiesc executate, c)calendarul de termene care trebuie respectat, d)resursele necesare.
Exista mai multe motive pentru care managerii planifica activitatea organizatiei. În primul rând, managerii planifica pentru stabilitate, vizând sa asigure continuitatea unui success existent in situatia unui mediu relativ stabil. În al doilea rând, managerii planifica pentru asigurarea adaptabilitatii organizatiei, urmarind sa asigure o reactie de succes la schimbari frecvente, caracteristice unui mediu de afaceri mai dinamic, mai incert si deci mai nesigur, asa cum este mediul de afaceri în perioada actuala si cum se prefigureaza pentru viitor. În al treilea rând, managerii trebuie sa planifice pentru a pregati organizatia sa faca fata unor evenimente foarte neobisnuite sau momente de criza, a caror aparitie este posibila dar a caror moment de aparitie este incert. Solutia este elaborarea de planuri de situatie. Planificarea este cea care initiaza procesul de management. Stabilind obiectivele si cea ce este de facut pentru atingerea lor, planificarea pregateste terenul pentru organizare, respective alocarea si aranjarea resurselor pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite. Procesul de planificare are cinci etape: - definirea obiectivelor. Orice organizatie, pentru a fi performanta, trebuie sa stabileasca si deci sa stie ce tinte doreste sa atinga. Este crucial sa spui destul de clar aceasta tinta din doua motive. Primul, pentru a sti ca ai sosit la tinta atunci când vei fi acolo. Al doilea, pentru a putea identifica si cunoaste locul unde te afli.-identificarea situatiei actuale a organizatiei. -analiza mediului extern al organizatiei, -generarea si dezvoltarea variantelor de planuri, -analizarea alternativelor, variantelor de planuri.
2. Functia de organizare
Organizarea este functia managementului având drept continut alocarea si coordonarea resurselor organizatiei în vederea ducerii la îndeplinire a planurilor stabilite. Organizarea include elaborarea unei structuri pentru oamenii, pozitiile, departamentele si activitatile dintr-o organizatie. Managerii pot aranja elementele structurale ale organizatiei de o asemenea maniera încât sa maximizeze fluxul de informatii si eficienta proceselor de munca. Ei realizeaza aceasta prin executarea urmatoarei succesiuni de activitati: (1) divizarea sarcinilor (diviziunea muncii), urmata de (2) gruparea posturilor si angajatilor (compartimentare) si de (3) alocarea autoritatii si responsabilitatii (delegare).
Organizarea reprezinta ansamblul proceselor de management prin care se delimiteaza si se stabilesc procesele de munca fizica si intelectuala din cadrul unei organizatii, componentele acestor procese, modul lor de grupare pe elemente componente ale structurii organizatorice si atribuirea, repartizarea autoritatii si responsabilitatii pe fiecare dintre compartimentele si angajatilor organizatiei. Adica, ce sarcini trebuiesc executate, cine le va executa, cum trebuiesc grupate sarcinile, cine conduce pe cine, unde vor fi luate deciziile.
În esenta, functia managementului de organizare trebuie sa asigure îndeplinirea urmatoarelor scopuri: - stabilirea unei structuri organizatorice rationale;- proiectarea unui sistem informational care sa satisfaca la cel mai înalt nivel cerintele managerilor organizatiei; - conditiile pentru folosirea cât mai completa a capacitatii de productie a
organizatiei; - utilizarea rationala a angajatilor organizatiei; - un anumit grad de delegare în cadrul structurii prin atribuirea unor competente care sa asigure conducerea realizarii sarcinilor cât mai aproape de nivelul efectuarii lor.
Rezultatul acestei functii este dublu:
1). Organizarea procesuala a organizatiei, respectiv organizarea principalelor ei
componente pe functiuni ale organizatiei; Functiunea reprezinta un ansamblu de activitati omogene si sau complementare, desfasurate de personal muncitor având o anumita calificare si specializare, folosind anumite metode si tehnici specifice în scopul realizarii obiectivelor firmei.
Principalele functiuni din cadrul unei întreprinderi sunt: a.Functiunea de cercetare-dezvoltare, b.Functiunea de productie sau operationala, c.Functiunea comerciala, d.Functiunea financiar-contabila, e.Functiunea de personal (resurse umane).
Functiunea de cercetare-dezvoltare este una din functiunile importante ale întreprinderii a carei importanta creste în mod continuu.
Activitatile de baza ale acestei functiuni sunt urmatoarele:- conceperea si asimilarea de produse si servicii noi si modernizarea celor existente; - cercetarea si asimilarea de tehnologii noi;- activitatea de organizare a sistemului întrepindere si a subsistemelor sale
componente, respectiv procesul de elaborare, implementare si adaptare de noi concepte, tehnici cu caracter organizatoric; - elaborarea, stabilirea normelor si normativelor de consumuri specifice de materii prime, materiale, energie, combustibili si partial pentru resurse umane; -dezvoltarea capacitatilor de productie; elaborarea prognozelor, planurilor
strategice si tactice; - documentarea.
Functiunea de productie (operationala, utilizata mai ales în cazul serviciilor) se caracterizeaza prin aceea ca ea cuprinde activitatea de baza a întreprinderii/organizatiei prin care se realizeaza transformarea obiectelor muncii în produse, servicii finite destinate vânzarii catre clienti.
Activitatile principale sunt: - fabricatia, exploatarea, operatiunile de prestare a serviciilor; - programarea, lansarea si urmarirea operativa a productiei; - productie auxiliara prin care se asigura unele cerinte necesare desfasurarii în conditii bune a procesului de fabricatie din firma: productia si distributia de energie, distribuirea energiei, combustibilului, gaze; productia si repararea sculelor si dispozitivelor; - întretinerea si reparatia masinilor, cladirilor, echipamentelor de lucru în vederea mentinerii lor în stare de functionare la parametrii cât mai apropiati de cei optimi, - controlul tehnic de calitate a materiilor prime, resurselor pe parcursul procesului de fabricare, a produselor finite, serviciilor prestate;-transportul intern tehnologic.
Functiunea comerciala cuprinde majoritatea activitatilor, prin care unitatea economica realizeaza legatura cu mediul ambiant atât pentru procurarea resurselor materiale si energetice precum si pentru desfacerea produselor, lucrarilor si serviciilor rezultate din activitatea proprie.
Activitatile din acest domeniu sunt: - aprovizionarea tehnico-materiala, care includ atributiile aferente procurarii rapide si complete, la termenele necesare si în conditii de eficienta, a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de productie si altor factori materiali ai producliei necesari; - depozitarea, conservarea si gospodarirea stocurilor de materii prime, materiale si combustibili; - desfacerea produselor, lucrarilor si serviciilor; - transportul în afara unitatii economice; - marketing, respectiv publicitate , reclama, cercetare a pietei, distribuire a produselor si serviciilor finite.
Functiunea financiar-contabila cuprinde un ansamblu de activitati prin care se asigura resursele financiare necesare atingerii obiectivelor, evidentierea valorica a fenomenelor economice din cadrul întreprinderii, analiza modului de utilizare a resurselor si de obtinere a rezultatelor.
Activitatile care apartin acestei functiuni sunt: - planificarea financiara, respectiv previzionarea mijloacelor financiare necesare activitatii firmei; - executia financiara, prin care se asigura distribuirea acestor resurse în cadrul firmei; urmarirea utilizarii lor eficiente; - contabilitate, ansamblul atributiilor prin care se înregistreaza si se evidentiaza
valoric resursele materiale, umane si financiare, precum si rezultatele activitatii firmei; -calculatia costurilor si a preturilor; - analiza economico-financiara.
Functiunea de personal cuprinde activitatile prin care se asigura resursele umane necesare desfasuarii activitatilor întreprinderii, se realizeaza ridicarea nivelului calitativ al acestora si se asigura utilizarea eficienta a fortei de munca.
Cele mai importante activitati sunt: - determinarea necesarului de personal, cantitativ si în structura; - recrutarea, selectionarea si încadrarea personalului; - evidenta sa; -aprecierea, promovarea; - recompensarea si sanctionarea angajatilor; - pregatirea, perfectionarea, ridicarea nivelului pregatirii profesionale a personalului; - protectia si igiena muncii; - încheierea calitatii de angajat al firmei; - activitatea administrative
2). Organizarea structurala, are ca obiectiv sa stabileasca cine, când si cum? trebuie sa realizeze activitatile, pentru asigurarea unui grad de eficienta cât mai ridicat.
Structura organizatorica se bazeaza pe câteva elemente fundamentale, dintre care se evidentiaza:- postul; - organismele sau compartimentele de munca;
- legaturile structurale; - structurile organizatorice tip; - sistemul delegarii de atributii;
POSTUL reprezinta elementul primar al structurii organizatorice si este definit de ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si raspunderilor stabilite.
FUNCTIA, constituie factorul de generalizare al unor posturi asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autoritatii si responsabilitatii.
Se deosebesc doua tipuri principale de functii: manageriale si de executie.
Tipurile de structuri organizatorice
Principalele tipuri de structuri organizatorice sunt:_ structura ierarhic-liniara;_ structura functionala; _ structura ierarhica cu organisme de stat major; _ structura ierarhic-functionala (mixta); _ structura de tip matricial.
Structura ierarhic-liniara
Caracteristici de baza importante: - se respecta cu strictete principiul unitatii de conducere; - managerii au un caracter universal, în sensul ca ei conduc unitatea încredintata din toate punctele de vedere, luând decizii în toate domeniile, de la cel tehnic la cel financiar-contabil.
Structura functionala
Caracteristica principala a structurii functionale consta în aceea ca fiecare domeniu principal de activitate este încredintat unui manager care are o pregatire speciala în acel domeniu.
Structura ierarhica cu organisme de stat major a aparut din dorinta de a prelua avantajele structurii ierarhic-liniare, derivate din respectarea principiului unitatii de conducere si ale celei functionale, rezultate din specializare, fara a prelua si dezavantajele acestora.
Structura ierarhic-functionala (mixta)
Asa cum arata si denumirea, structura mixta reprezinta îmbinarea tipului de structura ierarhic-liniara cu cea functionala, prin care se cauta sa se mentina avantajele fiecareia si sa se înlature dezavantajele ce le prezinta acestea.
Elementul caracteristic îl constituie noul tip de legaturi structurale – legaturile functionale.
Structura matriciala este cel mai nou tip de structura organizatorica cunoscut în teorie si aplicat în practica. Exista mai multe modalitati de realizare a unei structuri matriciale, dintre care cele mai cunoscute si utilizate în practica sunt: structura matriciala adaptiva; structura matriciala divizionara.
3. Functia de decizie
Activitatile desfasurate de manageri într-o organizatie presupun luarea unui numar impresionant de decizii. Acestea pot fi decizii de rutina, ce se iau în mod frecvent si care nu necesita un volum mare de informatii sau pot fi decizii foarte importante pentru organizatie, care necesita aptitudini si cunostinte deosebite din partea managerilor. Una din caracteristicile de baza ale unui manager de succes o reprezinta abilitatea acestuia de a lua decizii de calitate. Importanta functiei de decizie a managementului, a procesului decizional într-o organizatie este determinata de legatura puternica de influentare si interconditionare ce exista între calitatea actelor decizionale si rezultatele acelei organizatii.
Procesul decizional consta în activitati secventiale si iterative de stabilire a existentei unei situatii decizionale si a necesitatii unei decizii manageriale, de culegere a informatiilor necesare pentru fundamentarea deciziei, de elaborarea mai multor variante decizionale, si apoi de luare propriu-zisa a deciziei adica alegerea celei mai avantajoase varianta de actiune, care sa conduca la rezolvarea favorabila într-o proportie cât mai mare a problemelor cu care se confrunta organizatia. De modul în care se reuseste ca, într-un interval limitat de timp, sa se ia decizia optima depinde calitatea procesului managerial. Acesta, la rândul sau influenteaza în mod direct performanta de ansamblu a organizatiei.
Decizia are un rol foarte important în procesul de management, ea regasindu-se în toate functiile managementului. Prin decizii se îndeplinesc toate functiile managementului. În cadrul organizatiei, decizia este prezenta în toate domeniile de activitate. Decizia face obiectul actiunilor tuturor managerilor de la organismele ierarhice superioare pâna la organismele situate la baza piramidei organizationale.
4. Functia de antrenare
Este o functie importanta a managementului care influenteaza toate celelalte functii, cu o intensitate relativ ridicata.
Antrenarea reprezinta ansamblul actiunilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice ce urmaresc influentarea membrilor organizatiei în participarea eficienta a acestora la realizarea obiectivelor ei. Fiecare organizatie are un scop principal si anumite obiective ce exprima scopul în forma cuantificata. Membrii organizatiei au si ei scopuri si obiective proprii, care nu coincid întotdeauna cu cele ale organizatiei. Sarcina managerilor în îndeplinirea functiei de antrenare este de a gasi si aplica modalitatile specifice de actiune pentru a-i determina pe membrii organizatiei sa înteleaga ca, utilizându-si cât mai bine propriul potential, pot sa actioneze pentru a-si îndeplini atât propriile lor obiectivele, precum si în acelasi timp sa contribuie la realizarea obiectivelor organizatiei.
Îndeplinirea acestei functii necesita întelegerea de catre manageri a urmatoarelor aspecte:
- membrii organizatiei îndeplinesc diferite roluri (lucratori, consumatori, membri de familie, cetateni) care le marcheaza nevoile si comportamentul; - fiecare membru are o individualitate unica, care se distinge net de ceilalti membri prin: potential, interese, ambitii, comportament, nevoi, ceea ce conduce la cerinta ca managerii sa îi trateze diferentiat pe angajatii organizatiei, în mod individual; desigur, ca acest tratament diferentiat trebuie sa se desfasoare în limitele a ceea ce este etic si legal, cel putin în cultura nationala respectiva. Propria cultura a organizatiei respective poate, de asemenea, sa influenteze relatiile dintre manageri si angajati.
- relatiile manager-subordonat trebuie sa fie guvernate de principiul demnitatii umane, iar acest lucru este necesar sa se faca fara a afecta relatiile de disciplina; aceasta presupune abandonarea stilului de management autoritar care determina o relatie de tipul sef-subaltern, si evolutia catre stilul de management democratic cu variantele sale, consultativ si participativ,; dorim sa exprimam profunda convingere ca acest aspect este fundamental pentru obtinerea unei performante durabile maxime.
- fiecare membru al organizatiei trebuie tratat în functie de întreaga personalitate, definita prin: caracter, temperament, cunostinte, aptitudini, atitudini, etc.
Dictionarul explicativ al limbii române (DEX) defineste motivatia ca reprezentând totalitatea motivelor sau mobilurilor (constiente sau nu) care determina pe cineva sa efectueze o anumita actiune sau sa tinda spre anumite scopuri.
Motivatia umana reprezinta ansamblul factorilor care-i determina pe oameni sa îndeplineasca unele activitati. Robbins (2002) defineste motivatia ca fiind „hotarârea de a exercita un nivel înalt si persistent de efort orientat catre realizarea unui obiectiv organizational, conditionat de abilitatea efortului de a satisface o necesitate oarecare a persoanei care depune efortul”.
În cadrul unei organizatii, prin motivare se întelege procesul prin care, managerii orienteaza si focalizeaza energiile creatoare ale personalului din subordine, în directia utilizarii cu maxim de eficienta economica a resurselor de care dispune organizatia.
Componentele motivatiei
În urma studierii comportamentului uman în munca, specialistii au ajuns la concluzia ca motivatia are în componenta doua mari categorii de elemente. Acestea sunt:
a).- motivele, b).- factorii motivationali.
a). Motivele sunt resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane. Nevoile reprezinta lipsurile pe care o persoana le resimte la un moment dat.
b).Factorii motivationali sau stimulentele sunt elemente care determina o persoana sa îndeplineasca anumite actiuni sau sa adopte anumite atitudini.
La polul opus motivatiei se afla demotivatia. Aceasta se caracterizeaza printr-o munca de calitate inferioara, performante scazute, insatisfactie.
Formele motivatiei
Pentru a evidentia, prin contrast, caracteristicile fiecarui tip de motivatie acestea sunt prezentate în perechi, cu componente opuse. Principalele grupe de astfel de perechi sunt:
- motivatia pozitiva (stimularea personalului prin generarea de satisfactii)
si negative (un tip primitiv de motivatie bazat pe amenintare, pedeapsa,
dojana); - motivatia intrinseca (relatia directa dintre angajat si sarcinile de munca pe
care acesta le are de îndeplinit) si extrinseca (generata de mediul de munca extern sarcinii); - motivatia cognitive (legata de nevoia de a sti, de a cunoaste) si afectiva (este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si
de a se simti bine în compania lor).
Teorii reprezentative ale motivatiei - teorii ale motivatiei muncii bazate pe nevoi; - teorii procesuale ale motivatiei muncii.
Din categoria teoriilor motivatiei muncii bazate pe nevoi reprezentative sunt:
- “piramida nevoilor” a lui Maslow; - teoria ERG a lui Alderfer; - teoria necesitatilor a lui McClelland.
Aceste teorii au la baza proiectarea unui sistem eficient de motivare a personalului pornind de la cunoasterea sistemului nevoilor.
Cea mai cunoscuta grupare a nevoilor umane este cea în care acestea se împart în doua mari grupe:
a). Nevoi fizice sunt cele care stau la baza vietii biologice, asigurând supravietuirea speciei umane. Ele sunt specifice tuturor categoriilor de oameni, dar au o intensitate variabila de manifestare de la o persoana la alta.
b). Nevoi sociale (secundare) sunt cele care tin de aspiratiile psihice si intelectuale ale oamenilor. Includem aici: stima de sine, autoafirmarea, simtul responsabilitatii.
Pornind de la baza piramidei spre vârf Maslow a stabilit
urmatoarele categorii de nevoi:
1- Nevoi fiziologice, cum ar fi nevoia de hrana, adapost, îmbracaminte. Acestea sunt nevoile care trebuie satisfacute pentru ca o persoana sa poata trai. Ele sunt satisfacute prin stimulente materiale banesti.
2- Nevoi de siguranta, unde includem nevoia de securitate, nevoia de stabilitate (asigurare si siguranta a locului de munca), lipsa de amenintari si teama.
3- Nevoi de apartenenta, care include nevoia de afectiune, de dragoste, companie si prietenie.
4- Nevoi de stima care se exprima prin necesitatea pe care o simte fiecare persoana de a avea un statul social, de a fi competent, independent, de a fi recunoscut de membrii societatii.
5- Nevoi de autorealizare sunt reprezentate de dorinta de a dezvolta potentialul real al unei persoane pâna la posibilitatile lui maxime.
Stilul de management
Fiecare manager are stilul sau specific, personal care e netransmisibil si care poate sa difere de la o perioada la alta.
Exista trei tipuri: a)Stilul autoritar (adoptarea deciziilor de unul singur fara participarea personalului); b)Stilul participativ democratic, consta în colaborarea managerului cu subordonatii în luarea deciziilor. c)Stilul permisiv, care se caracterizeaza prin toleranta exagerata fata de subalterni carora li se lasa o mare libertate de decizie si actiune .
5. Functia de control
Consta în ansamblul actiunilor de masurare si corectare a performantelor înregistrate în activitatea organizatiei, a verigilor ei organizatorice si a subordonatilor, în scopul asigurarii îndeplinirii obiectivelor stabilite.
Controlul este procesul prin care se masoara nivelul în care obiectivele stabilite au fost realizate si se stabilesc masuri corective acolo unde se înregistreaza abateri, atât nerealizari cât si depasiri. Controlul detecteaza si corecteaza variatiile semnificative, în scopul obtinerii obiectivelor planificate. În actiunile concrete ale angajatilor unei organizatii pot aparea probleme diverse care sa conduca la îndepartarea realizarilor de obiectivele stabilite. Organizatiile utilizeaza controlul pentru a reduce la minim aceste probleme. Pentru marea majoritate a oamenilor controlul are conotatii negative. El reprezinta restrictii, obligatii, supraveghere, limitarea unor actiuni, etc. Cu toate acestea, controlul are un scop pozitiv – sa determine realizarea obiectivelor stabilite. În general, scopul controlului este de a determina ca parti din organizatie si desigur si organizatia în ansamblu sa fie eficienta. Pentru ca o organizatie sa fie performanta managerii trebuie sa exercite, în forme diferite, actiuni specifice de control. Acestea pot viza vânzarile, calitatea produselor sau a serviciilor, costurile cu care s-a reusit obtinerea lor, activele organizatiei si nu în ultimul rând angajatii.
Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se identifica si se elimina sau se reduce abaterea realizarilor fata de obiectivele stabilite.
În principal, realizarea procesului de control necesita parcurgerea a patru etape:
a) stabilirea standardelor; b) masurarea performantelor; c) compararea performantelor cu standardele si determinarea abaterilor ; d) corectarea abaterilor
a) Standardul reprezinta nivelul dorit a se realiza al unui obiectiv stabilit. Standardele se pot stabili cu respectarea urmatorilor parametri: - cantitate; - calitate; - timp; - cost.
b) Informatii cu privire la performante pot fi obtinute în mod obisnuit din trei surse. Acestea sunt: rapoartele scrise, rapoartele orale, rapoartele statististice, si observatiile personale. Concret, masurarea performantelor presupune evaluarea realizarilor. De
exemplu: nivelul realizat al cifrei de afaceri, al productiei, al profitului, al normelor de timp sau a normelor de consum pentru materii prime si materiale etc.
c) Managerii care au responsabilitati în activitatile de control trebuie sa evalueze si sa analizeze cu atentie rezultatele. În urma compararii performantelor cu standardele, managerii trebuie sa acorde atentie exceptiilor. Managerii nu trebuie sa se fie preocupati cu situatiile în care performantele egaleaza sau sunt foarte apropiate de standarde. Abaterile sunt devierile în plus sau în minus de al standardele de performanta. Unele abateri sunt nesemnificative si pot fi tolerate , iar altele trebuie limitate si eliminate prin corectare.
d) Pentru trecerea la corectarea abaterilor este necesar mai întâi diagnosticarea problemelor. Diagnosticarea presupune identificarea cauzelor care au determinat abaterea performantelor de la standarde.
În concluzie, toate functiile managementului se afla în relatii strânse de interconditionare.
6. Procesul de management
Continutul procesului de management poate fi abordat din mai multe puncte de vedere:
a) functional, procesul de management include: -planificarea; -organizarea; -decizia; - antrenarea; - controlul
b) metodologic, procesul managerial consta în succesiunea urmatoarelor etape: -definirea scopului, adica a starii dorite sistemului -analiza situatiei actuale, adica întelegerea starii sistemului în present -determinarea problemei, respectiv a decalajlui dintre situatia actuala si scopul propus -adoptarea deciziei referitoare la caile de actiune prin care se încearca rezolvarea problemei, respectiv eliminarea decalajului prin atingerea starii dorite - implementarea cailor de actiune decise - Controlul performantei pe parcursului executarii planului de actiune decis si la finalul acesteia
c) economic, procesul managerial cuprinde etape logice care vizeaza corelatia nevoiresurse si anume: - determinarea necesitatilor întreprinderii - determinarea resurselor necesare - analiza resurselor disponibile, proprii si atrase - repartizarea resurselor disponibile functie de prioritati - folosirea resurselor în vederea satisfacerii nevoilor întreprinderii.
d) social, procesul managerial consta în implicarea omului, ca individ si grup, în toate activitatile dintr-o întreprindere în întregul proces de atragere si utilizare a resurselor în vederea realizarii scopului primar al organizatiei respective, în conditii de eficacitate si eficienta
e) informational, procesul de management vizeaza parcurgerea urmatoarelor etape: - gasirea-regasirea informatiilor disponibile - completarea informatiilor disponibile cu noi informatii utile - prelucrarea informatiilor - transmiterea informatiilor - stocarea si regasirea informatiilor
Procesul de management este universal, dar se realizeaza în forme specifice de la organizatie la alta, ducând la nivele diferite de performanta ale acesteia.
Cap 9. METODE DE MANAGEMENT
Metoda în general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv.
Metodele de management se împart în: generale si specifice.
9.2. Metode generale de management
9.2.1. Managementul prin obiective
Managementul prin obiective este un sistem dinamic cu ajutorul caruia se pot integra obiectivele si interesele unitatii esalonate în timp, cu folosirea si participarea creatoare a factorului uman.
Obiectivele sunt scopuri, teluri, deziderate, exprimate într-o forma cuantificabila, pe care un colectiv de munca sau un individ si le-a însusit (participând la stabilirea lor) si pe care se angajeaza sa le îndeplineasca într-un termen stabilit si cu mijloace predeterminate în vederea realizarii unor cerinte mai generale.
În cadrul unei firme se întâlnesc mai multe tipuri de obiective:
1. obiective de baza
2. obiective functionale ele fiind de natura administrativa. Ele nu sunt ignorate ci sunt lasate pe seama functionarii normale, automate a firmei.
3. obiective personale sunt obiectivele pe care omul si le propune lui însusi.
Caracteristicile generale ale obiectivelor de baza - Sa fie exprimate si formulate clar, concis si inteligibil; - Sa fie consecvente fata de politica si strategia generala a firmei - Fiecare obiectiv de baza sa fie pus sub competenta decizionala a unui singur manager - Sa fie masurabile si comparabile - Obiectivele individuale, ca elemente din cadrul obiectivelor de baza, trebuie sa cointereseze, sa motiveze si sa mobilizeze pe titularii acestora.
9.2.3.Managementul prin exceptie
Managementul prin exceptie urmareste simplificarea procesului de management, în sensul ca un manager sa aiba posibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme ce reclama într-adevar interventia sa, problemele de rutina urmând sa fie rezolvate de subordonatii sai.
Prin urmare, un manager urmeaza sa intervina numai atunci când apare o situatie exceptionala, pe care subordonatii sai nu o pot solutiona.
Problemele sunt impartite în doua categorii de cazuri: - „cazuri normale” în care problemele pot fi rezolvate de subalterni în mod
independent; - „cazuri exceptionale” în care problemele sunt de competenta superiorilor,
decizia trebuind sa o ia acestia.
Procesul metodei de Management prin exceptie, contine patru faze:
1) faza stabilirii marimilor (valorilor) planificate ale indicatorilor de performanta; 2) faza determinarii tolerantelor, respectiv a limitelor abaterilor considerate admisibile; 3) faza compararii nivelului realizat cu cel preliminat si stabilirea cazurilor exceptionale; 4) faza analizei cazurilor exceptionale si interventia managerilor.
Aplicarea permanenta a principiului exceptiei duce la o diviziune foarte rationala a muncii în cadrul procesului de management si la cresterea considerabila a eficientei managementului.
9.2.4. Managementul prin bugete (MPB)
MPB nu este o metoda de economisire a resurselor, ci o metoda de amplificare a acestora.
Bugetul în management este un plan pe o anumita perioada care se exprima în unitati si termeni financiari si care prevede cotele parti din ansamblul resurselor care sunt destinate realizarii unui obiectiv scadent la sfârsitul perioadei si aferent unei responsabilitati din cadrul întreprinderii.
Bugetul trebuie sa asigure corelarea a patru tipuri de factori: 1) obiectivele; 2) perioadele; 3) resursele; 4) responsabilitatile
MPB trebuie sa aiba în vedere respectarea a cel putin trei principii de management: - principiul participarii;- principiul realismului, - principiul flexibilitatii.
Avantaje:
- este un sistem eficient de alocare a resurselor în raport cu eficienta pe care aceste consumuri o asigura; - asigura ridicarea nivelului responsabilitatilor, responsabilitatea controlului asupra consumului de resurse si atingerii obiectivelor se realizeaza prin autocontrol; - prin folosirea eficienta a resurselor se asigura conditiile pentru ridicarea nivelului motivatiei, a responsabilitatii în antrenarea personalului la atingerea obiectivelor si a consumului rational de resurse; - realizarea bugetului este singurul mijloc de evaluare si apreciere a personalului.
9.2.5. Managementul prin proiecte (MPP)
Metoda se ocupa de proiecte. Un proiect este definit drept un obiectiv complex cu caracter puternic inovational, de regula realizat o singura data sau în serie mica, cel mai adesea pentru un singur client, la care participa specialistii din diverse functiuni ale firmei si care trebuie terminat la o data precisa.
Exista seturi de variabile pe care managerii le aplica.
Tipuri de variabile care influenteaza proiectele : -durata proiectului -noutatea proiectului
-complexitatea proiectului -complexitatea firmei -gradul de calificare al personalului
MPP se poate realiza în câteva variante:
1) MPP cu responsabilitate individuala – atribuirea întregii responsabilitati pentru realizarea proiectului unei singure persoane care coordoneaza activitatea responsabililor pentru anumite parti ale proiectului;
2) MPP cu stat-major – la realizarea proiectului participa mai multe grupuri de
specialisti si persoane atât din cadrul unitatii, cât si din afara. Activitatile sunt coordonate de un colectiv ce poate fi asimilat unui stat major;
3) MPP mixt – îmbina cele 2 sisteme (1 si 2). Acesta este cel mai des utilizat.
Etapele procesului de management prin proiecte:-definirea proiectului, -nominalizarea managerului de proiect – acesta poarta întreaga responsabilitate a proiectului, -definirea organizatorica a proiectului, -pregatirea climatului organizational in vederea implementarii MPP, -implementarea propriu-zisa a metodei, -evaluarea periodica si finala a rezultatelor proiectului
9.2.6. Managementul pe produs (M.P.Pr.)
Metoda este o varianta a MPP în care proiectul este reprezentat de catre un produs sau familie de produse cu pondere considerabila în cifra de afaceri a întreprinderii respective. Metoda se bazeaza pe idea ca un singur manager de produs, sau un compartiment specializat, se ocupa mai eficace si mai eficient de toate problemele ce se pun în legatura cu cercetarea, asimilarea, fabricatia, desfacerea, dezvoltarea, calitatea, pretul, rentabilitatea unui produs sau a unei grupe de produse deosebit de importante.
Esenta metodei consta în realizarea unui proces de management care sa poata supraveghea fiecare produs sau grupa de produse omogene cu scopul de a satisface atât cerintele beneficiarului cât si interesele întreprinderii.
9.2.7. Managementul prin sisteme
Metoda de management pe baza de sistem porneste de la ipoteza ca dezvoltarea marii întreprinderi moderne este însotita de o crestere considerabila a activitatilor de management.Un exemplu de management pe baza de sistem îl constituie „Modelul Harzburg” elaborate de Academia pentru cadrele de management din economie. Modelul Harzburg sau managementul pe baza de colaborare, are la baza un concept propriu privind delegarea autoritatii. Se pune problema de a transforma angajatii în adevarati colaboratori, ceea ce impune ca pe lânga repartizarea de sarcini, acestora sa li se delege si împuternicire de a lua decizii.
9.3. Metode specifice de management
1. Metoda scenariilor
Este un procedeu prin care se scot în evidenta momentele critice în care într-un anumit domeniu trebuie sa se intervina printr-o decizie optionala între mai multe variante posibile.
2. Metoda Pattern
Este o tehnica de previziune ce se utilizeaza pentru atingerea unor obiective stabilite prin decizii ce tin seama de importanta atingerii lor, fara sa se fi întreprins un studiu prealabil.
Particularitatea metodei consta în stabilirea de catre managementul organizatiei a unui scop, unei tinte dorite a fi atinsa în viitor la un anumit moment, la un termen precis.
3. Matricea descoperirilor
Este un procedeu care se foloseste pentru precizarea evolutiei unor evenimente sau stari atunci când se au în vedere doar doi factori, de regula factori tehnici sau un factor tehnic si unul economic.
9.4. Metode specifice pentru stimularea creativitatii
Termenul de creativitate este folosit, de asemenea, pentru a desemna capacitatea de a descoperi solutii originale, de a inventa metode noi, a propune explicatii inedite.
1.Metoda Brainstorming („Asaltul de idei”). Aceasta metoda se bazeaza pe stimularea si dezvoltarea creativitatii în cadrul grupului, în conditiile unei atmosfere de aptitudine relaxata.
2. Tehnica Gordon. Elementul caracteristic consta în aceea ca numai conducatorul grupului cunoaste de la început problema de solutionat.
3. Sinectica. Este o metoda de stimulare a creativitatii în cadrul grupului, echipei de cercetare, bazata pe asociatii libere de idei si folosirea principiilor si mecanismele creativitatii indivizilor.
4. Reuniunea Philips ’66. Este considerata o varianta a metodei Brainstorming, dar spre deosebire de aceasta, permite consultarea mai multor echipe functionale, formate din 6 persoane, numarul participantilor la reuniune putând sa ajunga pâna la 30 de participanti.
Managementul este o stiinta, adica un ansamblu organizat si coerent de cunostinte, concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explica în mod systematic fenomenele si procesele care se petrec în conducerea organizatiilor.
Abilitatea manageriala este definita ca fiind abilitatea demonstrata de a îndeplini realiza obiectivele organizationale atât eficace cât si eficient. Exemple de abilitati importante: de a planifica, de a organiza, de a conduce, de a lua decizii, de a comunica verbal si în scris.
Motivatia de a conduce consta în dorinta puternica si persistenta de a progresa, de a împinge înainte organizatia pe care o conduce. Unele elemente esentiale sunt: dorinta de a îsi asuma responsabilitatea, dorinta de a exercita puterea si autoritatea asupra celorlalti.
Oportunitatea manageriala este definita ca fiind obtinrea unei ocazii de a conduce sau cautarea unei asemnea ocazii.
Managementul este si o profesie, deci o activitate practica ce regrupeaza un ansamblu specific de experiente si cunostinte tehnice si relationale. Are doua caracteristici proprii:
a) se exercita cu si asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi), nefiind deci o meserie solitara;
b) datorita aspectelor specifice este legata de practica propriu-zisa, de “teren
1.2. Definirea conceptului de management
Managementul poate fi definit din doua puncte de vedere: a) al procesului ; b). al
managerului, persoanei care conduce .
1.2.1.Definirea managementului ca proces
Managementul reprezinta procesul de obtinere si combinare a resurselor materiale, umane, financiare si informationale în vederea îndeplinirii scopului primar al organizatiei respective, în conditii de eficacitate si eficienta. Managementul dirijeaza sistemul organizational în contextul unui mediu dinamic, urmarind o functionare eficienta si eficace.
Organizatia este un aranjament sistematic de resurse, în primul rând umane, dar si materiale, financiare, informationale, aranjament având un scop clar, respectiv realizarea unui anumit scop primar, a unui obiectiv sau set structurat de obiective, sau realizarea unei anumite activitati cu finalitate.
Obiectivul este definit ca fiind o sarcina care trebuie precizata în sensul identificarii raspunsului la urmatoarele patru întrebari: Ce trebuie facut? Cine trebuie sa faca? Când trebuie finalizata, realizata sarcina? Cât, care este nivelul de performanta care trebuie atins?
Un obiectiv trebuie sa fie SMART, respectiv acronimul în limba engleza al
caracteristicilor unui obiectiv. În consecinta, un obiectiv managerial trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici :
1. sa fie Specific, sa aiba relevanta pentru organizatie, sa fie clar despre ce se doreste sa fie realizat (CE? UNDE? CINE?)
2. sa fie Masurabil, sa fie cuantificat, exprimat numeric (CÂT?)
3. sa fie posibil de Atins, de realizat, (Achievable, în limba engleza),
4. sa fie Realist, respectiv sa existe resursele necesare pentru a permite atingerea obiectivului propus,
5. sa aiba un Termen la care sa fie realizat (CÂND?).
1.3. Managerii
1.3.1. Definirea managerului
Managerul este o persoana dintr-o organizatie care este raspunzatoare pentru performantele în munca a uneia sau mai multor persoane angajate ale organizatiei respective.Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu alti oameni. Dorim sa
evidentiem ca fiecare manager are o raspundere cheie: sa sprijine organizatia sa realizeze performanta maxima prin utilizarea tuturor resurselor sale, atât umane cât si materiale.
1.3. 2. Activitati si roluri manageriale
Urmare a cercetarii efectuate, Mintzberg identifica zece roluri manageriale, pe care le grupeaza în trei categorii, prezentate în continuare :
a) roluri interpersonale; referitoare la modul în care managerul interactioneaza cu oamenii, relatiile pe care le are cu ceilalti ;
b) roluri informationale ; referitoare la modul în care un manager schimba (culege si difuzeaza) si proceseaza informatiile;
c) roluri decizionale ; care se refera la modul în care un manager utilizeaza informatia în procesul de luare al deciziei.
Sunt trei categorii de roluri interpersonale si anume: rolul de reprezentant, de lider si de legatura.
Rolurile informationale sunt tot trei, si anume: de monitor, de difuzor de informatii, de purtator de cuvânt.
Rolurile decizionale sunt patru, fiind bazate pe diferite tipuri de decizie: întreprinzator, factor de solutionare a perturbarilor, factor de alocare a resurselor, negociator.
1.3.3. Nivelele manageriale
Piramida manageriala, într-o organizatie complexa cuprinde trei categorii de nivele manageriale :
a) nivelul de vârf : stabileste obiectivele organizationale, politicile si strategia, iau deciziile pe termen lung ;
b) nivelul ierarhic mijlociu: coordoneaza unul sau mai multe compartimente de munca complexe;
c) nivelul de baza: conduc si sprjina personalul de executie, iau decizii operationale, pe termen scurt, la nivelul unui singur compartiment de baza.
1.3.4. Abilitati si competente manageriale
Abilitatea este definita ca fiind capacitatea de a translata cunoasterea în
actiune concreta care are ca rezultat final o anumita performanta dorita.
Robert Katz clasifica abilitatile esentiale ale managerilor în trei categorii:
- tehnice, respectiv abilitatea de a utiliza cunostinte sau o expertiza speciala pentru a îndeplini a anumita sarcina; sunt cele mai importante la managerii aflati la nivelul de baza al organizatiilor;
- umane, denumite si interpersonale, de a lucra bine împreuna cu alte persoane; sunt critice pentru managerii de la toate nivelele.
- conceptuale, abilitatea de a gândi analitic, diagnostica si rezolva probleme complexe ; sunt esentiale pentru managerii aflati la vârful organizatiilor.
Competenta manageriala este o abilitate sau o caracteristica personala care contribuie la realizarea unei performante înalte într-o munca manageriala.
De exemplu, în aceasta perioada, se cere ca managerii firmelor americane sa posede 9 competente esentiale, si anume :
a) conducere; b) autoobiectivitate; c) gândire analitica; d) flexibilitatea comportamentala; e) comunicare verbala; f) comunicare scrisa;
g) impact personal; h) toleranta pentru incertitudine; i) rezistenta la stress
1.4. Performanta, functie de eficacitate si eficienta
Obiectivele de performanta pot fi apreciate prin doua criterii fundamentale :
eficacitatea si eficienta.
Eficacitatea, este definita concis ca “sa se faca ceea ce trebuie sa se faca”. Ea se refera la masurarea rezultatului sarcinii sau a realizarii obiectivului, telului primar al organizatiei. Se întâlnesc doua situatii: prima, cea când s-a realizat ceea ce trebuia sa se realizeze, a doua, cea când nu s-a realizat întocmai ceea ce trebuia realizat.
Eficienta, este definita concis ca “sa se faca mai bine”, respectiv “cât mai mult cu cât mai putine resurse”. Eficienta este o masura a costului resurselor asociata cu realizarea obiectivului. Ea compara rezultatele obtinute cu resursele consumate. Si pentru acest criteriu pot fi identificate doua situatii, respectiv eficient si ineficient.
2. Evolutia conceptului de management
Conceptul de management nu este atât de recent, cum s-ar parea, datorita faptului ca în literatura de specialitate nu s-a ajuns înca la un punct de vedere unitar în ce priveste definirea lui.
Începuturile managementului dateaza de mii de ani atunci când au avut loc primele actiuni umane de grup care s-au desfasurat în mod coordonat.
Multi specialisti considera ca stiinta managementului este o realizare a secolului XX.
La început, managementul era practicat doar în întreprinderile productive ; ulterior, treptat el s-a extins si la institutii publice si organizatii considerate neproductive.
2. 1. Scoli si abordari despre managementul organizatiilor
Secolul XX se caracterizeaza printr-o mare varietate în gândirea manageriala. Cu toate acestea, au putut fi identificate unele scoli de gândire. Acestea sunt:
a)scoala clasica cu doua mari curente: managementul stiintific (F. Taylor),
respectiv teoria administratiei generale (H. Fayol);
b)scoala relatiilor umane, denumita si comportamentalista (behaviorista), sau
relationista;
c)scoala cantitativa ;
d)scoala sistemica;
La acestea se adauga o serie de abordari mai recente, înca insuficient dezvoltate, dar aflate în dezvoltare si sistematizare pe baza cercetarilor. Dintre acestea enumeram:
a) abordarea procesuala
b) abordarea situationala
c) abordarea centrata pe calitate (Managementul Total al Calitatii)
d) abordarea culturala
e) altele.
2.1.1. Scoala clasica ( a universalistilor)
În cadrul acestei scoli, pot fi identificate doua curente, si anume : curentul
managementului stiintific , iar al doilea, curentul teoriei administratiei generale a organizatilor.
Weber defineste autoritatea legitima ca fiind cea bazata pe acceptarea regulilor de catre cei asupra carora se exercita conducerea.
Exista trei tipuri de autoritate legitima:
-autoritatea traditionala, acceptarea celor cu autoritate provine din traditie si obiceiuri;
-autoritatea carismatica, sursa ei este încrederea în calitatile personale ale conducatorului organizatiei si loialitatea fata de acesta;
-autoritatea rational-legala, sursa acceptarii ei este pozitia, locul ocupat de catre
persoana cu autoritate în cadrul organizatiei, asa cum este el demarcat de regulile si procedurile organizatiei.
Principii generale ale managementului formulate de Fayol sunt:
1. Diviziunea muncii. Este un principiu preluat de la Adam Smith. Specializarea
determina cresterea rezultatelor organizatiei întrucât face munca angajatilor mai
eficienta.
2. Autoritatea. Managerii trebuie sa fie capabili sa dea ordine. Autoritatea este cea care le da acest drept. Întrucât poseda autoritate, managerii poarta si raspunderea. În orice situatie si loc în care se exercita autoritatea, apare si raspunderea.
3. Disciplina. Angajatii trebuie sa se supuna si sa respecte regulile care guverneaza organizatia. O disciplina adecvata este rezultatul unui conduceri eficace, a unei întelegeri clare între manageri si executanti cu privire la regulile în vigoare în cadrul organizatiei si utilizarii judicioase a pedepselor, penalizarilor pentru orice încalcare a regulilor.
4. Unitatea de comanda. Fiecare angajat trebuie sa primeasca ordine, dispozitii de la un singur superior (manager).
5. Unitatea de directie. Orice grupare de activitati organizationale, respectiv grup de angajati care au acelasi obiectiv comun trebuie sa fie condusi de catre un singur manager pe baza unui singur plan.
6. Subordonarea intereselor individuale celor generale. Interesele oricarui angajat sau oricarui grup de angajati nu ar trebui sa primeze asupra intereselor organizatiei ca un întreg.
7. Remunerarea. Angajatii trebuie sa primeasca un salariu corect pentru serviciile pe care le aduc firmei.
8. Centralizarea. Centralizarea se refera la gradul în care subordonatii sunt implicati în procesul de luare a deciziei.
9. Filiera ierarhica. Aceasta este reprezentata de linia de autoritate ierarhica de la managementul de vârf al organizatiei pâna la managerii aflati la nivelul de baza al organizatiei. Comunicatiile ar trebui sa parcurga aceasta filiera, în ambele sensuri: de sus în jos, si respectiv de jos în sus.
10. Ordinea. Oamenii si materialele, inclusiv banii si informatiile, respectiv resursele organizatiei, trebuie sa se afle la locul potrivit si la momentul potrivit, atunci când este nevoie de ele.
11. Echitatea. Managerii ar trebui sa fie amabili si corecti cu subordonatii lor, pentru a obtine supunere si loialitate.
12. Stabilitatea personalului. Rata înalta a plecarilor personalului este ineficienta.
Managerii ar trebui sa planifice personalul în mod ordonat si sa se asigure ca exista înlocuitori disponibili pentru a ocupa posturile vacante.
13. Initiativa. Angajatii carora li se permite sa initieze anumite planuri si sa le duca la bun sfârsit vor depune un efort considerabil mai mare. De aceea, initiativa trebuie tolerata, încurajata si rasplatita.
14. Spiritul de apartenenta la organizatie. Promovarea de catre manageri a spiritului de apartenenta la organizatia respectiva duce la crearea si
dezvoltarea armoniei si unitatii în cadrul organizatiei.
Scoala clasica a avut o contributie importanta în perfectionarea managementului ca activitate practica si consolidarea stiintei managementului.
Ea a jucat un rol important în rationalizarea si organizarea productiei, contribuind în mare masura la întemeierea managementului stiintific si dezvoltarea sa ulterioara.
2.1.2. Scoala relatiilor umane (comportamentalista, sau behaviorista)
S-a dezvoltat în anii 1920 punând accentul pe factorul uman: individ, grupuri si pe comportamentul la locul de munca, în organizatii. Principalele caracteristici ale acestei scoli manageriale sunt urmatoarele:
a)convingerea ca oamenii sunt fiinte sociale care doresc sa se autoperfectioneze;
b)convingerea ca oamenii la locul de munca cauta sa îsi satisfaca nevoia de relatii sociale, sa raspunda la presiunea grupului din care fac parte si ca doresc sa se realizeze personal;
c)oamenii, resursele umane ale firmei sunt predominante în cadrul acesteia.
Elton Mayo (1880-1949) este considerat adesea fondatorul Miscarii pentru Relatii Umane, precum si al sociologiei industriale.
2.1.3. Scoala sistemica (sistemelor sociale) – “sistematistii”
Scoala sistemelor sociale apare pe la mijlocul anilor 1960 ca o urmare a cresterii
complexitatii organizatiilor. Unul dintre fondatorii conceptiei sistemice este românul Stefan Odobleja.
Scoala sistemica reprezinta o sinteza a scolilor clasice si a relatiilor umane, fiind cea mai tânara, dar si cea mai complexa si aplicativa.
Trasatura esentiala a acestei scoli este folosirea unor concepte si metode extrem de diverse provenite din diverse domenii (sociologie, cultura, matematica, psihologie, drept, s.a.) si integrarea lor într-o conceptie unitara bazata pe considerarea organizatiei ca fiind un sistem.
Un sistem este definit ca fiind “un set de parti legate între ele si aflate în relatie de interdependenta organizate astfel încât sa constituie un întreg unificat”.
Exista 2 tipuri de sisteme: închise si deschise. Sistemele închise nu sunt influentate si nu interactioneaza cu mediul lor înconjurator. Sistemele deschise sunt cele care interactioneaza dinamic cu mediul lor înconjurator, fiind influentate de catre acesta, dar având la rândul lor influenta asupra mediului.
2.1.4. Scoala cantitativa
Esenta acestei scoli consta în prezumtia ca tehnicile matematice si statistice pot fi folosite pentru a îmbunatati activitatea manageriala de luare a deciziilor si de rezolvare a problemelor.
Abordarea tipica folosita de reprezentantii acestei scoli cuprinde patru faze:
1. organizatia se confrunta cu o problema; 2. aceasta este identificata si analizata sistematic; 3. se aplica modelele matematice si de calcul adecvate; 4. se identifica solutia optima.
Caracteristicile principale ale reprezentantilor acestei scoli sunt:
1. concentrarea asupra luarii deciziilor; 2. folosirea criteriilor decizionale de natura economica: costuri, venituri, profit, rata de profitabilitate a investitiei; 3. folosirea modelelor matematice, continând reguli si formule sofisticate; 4. folosirea computerelor, fapt care permite procesarea rapida a datelor.
2.2. Alte abordari în domeniul managementului
1. Abordarea procesuala considera ca managementul este un proces prin care lucrurile sunt realizate prin si cu oameni care actioneaza în grupuri organizate. 2. Abordarea situationala
Esenta acestei abordari consta în aceea ca managerii trebuie sa înteleaga ca nu exista “doar cel mai bun unic drum” pentru a conduce în orice situatie. Ei afirma ca nu exista o singura modalitate de a conduce, care este si cea mai buna în toate situatiile.
3.Abordarea culturala 4. Abordarea numita „Dezvoltare Organizationala” (DO) este o abordare planificata, pe termen lung, de tip strategic, pentru a întelege, schimba si dezvolta forta de munca dintr-o organizatie în vederea cresterii performantei organizatiei respective.
Modelul celor „7 S”
a fost elaborat de catre specialistii în managementul organizatiei din firma americana de consultanta manageriala Mc Kinsey . Modelul a fost utilizat în anii 1970 si dat publicitatii la începutul anilor 1980. A fost facut celebru de catre
consultantii americani Thomas Peters si Robert Waterman.
Modelul a schimbat în mod radical modul în care managerii priveau organizatia:
de la conceptia traditionala dominanta potrivit careia organizatia este o masina, la conceptia moderna potrivit careia organizatia este un organism viu, un sistem deschis, dinamic, aflat în permanenta interactiune cu mediul si într-o evolutie permanenta.
Modelul se bazeaza pe regruparea elementelor componente ale oricarei întreprinderi, organizatii în 7 subsisteme între care exista legaturi de interconditionare.
Cele 7 subsisteme sunt regrupate la rândul lor în doua subsisteme de rang superior, denumite subsistemul „Hard” si subsistemul „Soft”, prin analogie cu structura unui calculator electronic.
Subsistemul „HARD” este format din 3 componente, si anume: strategie, structura si sisteme. Subsistemul „Strategie” este definit drept calea de actiune pe care întreprinderea, organizatia o urmeaza ca urmare a deciziei managerilor ei pentru realizarea obiectivelor strategice si tactice stabilite. În conceptia modelului celor „7 S”, strategia este subsistemul care asigura legatura între organizatie si mediul ambiant. Subsistemul „Structura” se refera la structura organizatorica si structura procesuala, la modul în care unitatile organizatiei sunt conectate între ele iar subsistemul „Sisteme” cuprinde procedurile, procesele si rutinele care stabilesc modalitatile în care sunt executate activitatile organizatiei. Subsistemul „Hard” este mai stabil, are un grad de formalizare ridicat si este mai putin dependent de componenta umana.
Subsistemul „SOFT” este format din patru componente, si anume: oameni (în engleza „Staff”), abilitati („Skills”), stil managerial („Style”) si cultura organizationala („Shared Values”). Subsistemul „Oameni” include toti angajatii firmei, atât manageri cât si executanti cu tot ceea ce reprezinta ei din punct de vedere cantitativ si calitativ.
În concluzie, sistemul „celor 7 S” considera ca orice organizatie, întreprindere este un sistem deschis, aflat în permanenta interactiune cu mediul sau.
Modelul „OTO”
Denumit astfel dupa initialele celor trei subsisteme componente, si anume: „Oameni”, „Tehnologie” si „Organizare”,
Modelul este fundamentat pe principiul considerarii oamenilor, a organizarii si a tehnologiei ca fiind "egali" din punct de vedere al importantei în orice organizatie performanta.
Modelul OTO încearca sa furnizeze solutii la anumite tendinte care se manifesta în economie, si anume:
1. întreprinderile se vor baza tot mai mult pe sisteme avansate de fabricatie. De
aceea, este necesar ca managerii lor sa acorde o atentie egala problematicii umane, organizationale si tehnologice, în vederea pastrarii competitivitatii firmei;
2. Se dezvolta sisteme informatice de sprijin în luarea deciziilor de catre manageri, care se axeaza în primul rând pe calitatea deciziei, si doar apoi, pe viteza în luarea deciziei;
3. In viitor, sistemele avansate de fabricatie vor fi manipulate de operatori de înalta calificare, care vor fi dotati cu sisteme suport de decizie de înalta eficacitate.
Un factor decisiv este ca managerii de vârf ai firmelor sa deplaseze conceptia de la o abordare traditionala, în care tehnologia detine rolul cel mai important catre o abordare noua de tip holistic, bazata pe triada: oameni, tehnologie, organizare.
Referitor la continutul elementelor triadei mentionam:
a). Coltul “Oameni” este caracterizat de:competente sporite, policalificare, împuterniciti si cu autoritate majorata pentru muncitorii de la nivelul formatiilor de lucru, munca în echipa (mai degraba o problematica organizationala), forta de munca dornica de participare, nivel crescut de aptitudini pentru personalul de la nivelul atelierului de munca.
b). Coltul “Organizare” are ca particularitati: structuri organizationale aplatizate, descentralizarea procesului de luare a deciziilor si de control, sisteme simplificate de utilizare, vehiculare si folosire a informatiei, procesul de îmbunatatire continua bazat pe implicarea tuturor angajatilor, cultura organizationala cooperativa si orientata spre sprijin reciproc, management participativ în vederea cresterii motivatiei, noi sisteme de masurare a performantei, de compensare si stimulare a activitatii personalului.
c). Coltul “Tehnologie” este caracterizat de: automatizare flexibila, cel mai potrivit nivel de automatizare si viteza productiei corelat cu produsul, concepte mai elegante de simbioza între om si masina, interfete mult mai usor de coordonat pentru spiritul uman
Totodata, subliniem faptul ca unele dintre elementele de mai sus ar putea fi considerate ca elemente de legatura între colturile triunghiului, doua câte doua sau între toate cele trei constituente.
Mediul ambiant.
1. Definitie, factori
Mediul în cadrul caruia îsi desfasoara activitatea produce influente pozitive si negative asupra organizatiilor, respective a întreprinderilor.
Mediul ambiant este privit ca un factor global în care sunt luati în considerare toti factorii care influenteaza întreprinderea indiferent de natura lor.
Grupa factorilor economici prezinta o importanta deosebita, cuprinzând un numar mare de factori cum sunt: piata interna si internationala, ritmul de dezvoltare al economiei, puterea de cumparare, potentialul financiar, resursele umane, infrastructura.
Piata interna si internationala cuprinde clientii actuali si potentiali ai produselor, serviciilor întreprinderii respective, cantitatea si valoarea de care au nevoie, structura si calitatea de care au nevoie pentru satisfacerea necesitatilor lor de consum.
Ritmul de dezvoltare al economiei este un factor important pentru managementul întreprinderii. Atunci când ritmul de dezvoltare este alert, când cresterile sunt importante, rezulta ca cererea de produse si servicii este în crestere. Ca atare, întreprinderile pot sa se dezvolte întrucât desfacerea produselor si serviciilor este favorizata.
Puterea de cumparare a populatiei este strâns legata de nivelul de dezvoltare economica dintr-o tara, sau anumita zona geografica. Ea influenteaza în special cererea de bunuri de consum individual. Acolo unde puterea de cumparare este înalta, posibilitatile de consum si deci de productie se situeaza la un nivel ridicat. Daca puterea de cumparare este scazuta atunci posibilitatile de productie se limiteaza drastic.
Potentialul uman al mediului economic, respective existenta fortei de munca, cantitativa si calitativa, calificata. este un important factor determinant pentru dezvoltarea întreprinderilor. Factorul uman este perceput tot mai mult la adevarata sa valoare pentru o întreprindere, respective singura sursa de inventivitate, creativitate. În întreprinderile performante, oamenii sunt considerati la fel de importanti ca si resursele materiale, tehnologice, financiare.
Infrastructura cuprinde sistemul de transport, la sol, aer si naval, sistemul de posta si telecomunicatii, inclusiv accesul la Internet. De calitatea ei depinde trezirea interesului investitorilor, atragerea lor , precum si posibilitatile de dezvoltare a unor activitati economice de orice nivel. Daca infrastructura este de natura sa creeze dificultati legate de transport, de comunicatii, atunci sansa de a beneficia de interventia unor investitori importanti se reduce considerabil.
Factorii tehnici si tehnologici cuprind nivelul tehnic al masinilor, utilajelor si instalatiilor care pot fi achizitionate, tipologia si nivelul calitativ al tehnologiilor disponibile pentru cumparare, numarul si calitatea licentelor si brevetelor înregistrate, calitatea activitatilor de cercetare tehnico-stiintifica nationale, etc.
Factorii politici si juridici. Factorii politici se refera la sistemul politic existent, natura activitatii partidelor politice, precum si la natura, obiectivele si mijloacele de realizare a politicilor pe domenii de activitate: economic, social, stiinta, învatamânt, externa, militara aplicate de catre statul respective.
Factorii socio-culturali cuprind structura sociala a populatiei, sistemul de ocrotire a sanatatii, sistemul educational de învatamânt, stiinta, cultura, mentalitatea. Fiecare dintre acesti factori influenteaza considerabil activitatea întreprinderilor. De exemplu, de sistemul de învatamânt depinde asigurarea unui nivel ridicat de pregatire profesionala al resurselor umane.
Factorii ecologici cuprind resursele naturale, conditiile de sol, subsol, atmosfera, ape, clima, biosfera.
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI. PROCESUL MANAGERIAL
1.Functia de planificare
Consta în ansamblul proceselor prin care: a).se determina obiectivele organizatiei, respectiv misiunea organizatiei, ratiunea ei de a exista, obiectivele strategice (pe termen lung) si cele tactice (pe termen scurt); b). se stabileste ceea ce trebuie facut pentru a le putea duce la îndeplinire, ce resurse si mijloace sunt necesare în acest scop. Managerii analizeaza pe de o parte, situatia interna a organizatiei, resursele de care dispune ea, iar pe de alta parte, analizeaza mediul ambient, extern organizatiei, care este pozitia organizatiei în cadrul pietei produselor, serviciilor pe care le realizeaza, care este pozitia organizatiei în cadrul ramurii în care îsi desfasoara activitatea.
Un plan este o însiruire a actiunilor care trebuiesc întreprinse si a mijloacelor necesare pentru a îndeplini un anumit set de obiective prestabilite. Un plan, contine patru elemente: a)sarcinile care trebuiesc îndeplinite, b)actiunile care trebuiesc executate, c)calendarul de termene care trebuie respectat, d)resursele necesare.
Exista mai multe motive pentru care managerii planifica activitatea organizatiei. În primul rând, managerii planifica pentru stabilitate, vizând sa asigure continuitatea unui success existent in situatia unui mediu relativ stabil. În al doilea rând, managerii planifica pentru asigurarea adaptabilitatii organizatiei, urmarind sa asigure o reactie de succes la schimbari frecvente, caracteristice unui mediu de afaceri mai dinamic, mai incert si deci mai nesigur, asa cum este mediul de afaceri în perioada actuala si cum se prefigureaza pentru viitor. În al treilea rând, managerii trebuie sa planifice pentru a pregati organizatia sa faca fata unor evenimente foarte neobisnuite sau momente de criza, a caror aparitie este posibila dar a caror moment de aparitie este incert. Solutia este elaborarea de planuri de situatie. Planificarea este cea care initiaza procesul de management. Stabilind obiectivele si cea ce este de facut pentru atingerea lor, planificarea pregateste terenul pentru organizare, respective alocarea si aranjarea resurselor pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite. Procesul de planificare are cinci etape: - definirea obiectivelor. Orice organizatie, pentru a fi performanta, trebuie sa stabileasca si deci sa stie ce tinte doreste sa atinga. Este crucial sa spui destul de clar aceasta tinta din doua motive. Primul, pentru a sti ca ai sosit la tinta atunci când vei fi acolo. Al doilea, pentru a putea identifica si cunoaste locul unde te afli.-identificarea situatiei actuale a organizatiei. -analiza mediului extern al organizatiei, -generarea si dezvoltarea variantelor de planuri, -analizarea alternativelor, variantelor de planuri.
2. Functia de organizare
Organizarea este functia managementului având drept continut alocarea si coordonarea resurselor organizatiei în vederea ducerii la îndeplinire a planurilor stabilite. Organizarea include elaborarea unei structuri pentru oamenii, pozitiile, departamentele si activitatile dintr-o organizatie. Managerii pot aranja elementele structurale ale organizatiei de o asemenea maniera încât sa maximizeze fluxul de informatii si eficienta proceselor de munca. Ei realizeaza aceasta prin executarea urmatoarei succesiuni de activitati: (1) divizarea sarcinilor (diviziunea muncii), urmata de (2) gruparea posturilor si angajatilor (compartimentare) si de (3) alocarea autoritatii si responsabilitatii (delegare).
Organizarea reprezinta ansamblul proceselor de management prin care se delimiteaza si se stabilesc procesele de munca fizica si intelectuala din cadrul unei organizatii, componentele acestor procese, modul lor de grupare pe elemente componente ale structurii organizatorice si atribuirea, repartizarea autoritatii si responsabilitatii pe fiecare dintre compartimentele si angajatilor organizatiei. Adica, ce sarcini trebuiesc executate, cine le va executa, cum trebuiesc grupate sarcinile, cine conduce pe cine, unde vor fi luate deciziile.
În esenta, functia managementului de organizare trebuie sa asigure îndeplinirea urmatoarelor scopuri: - stabilirea unei structuri organizatorice rationale;- proiectarea unui sistem informational care sa satisfaca la cel mai înalt nivel cerintele managerilor organizatiei; - conditiile pentru folosirea cât mai completa a capacitatii de productie a
organizatiei; - utilizarea rationala a angajatilor organizatiei; - un anumit grad de delegare în cadrul structurii prin atribuirea unor competente care sa asigure conducerea realizarii sarcinilor cât mai aproape de nivelul efectuarii lor.
Rezultatul acestei functii este dublu:
1). Organizarea procesuala a organizatiei, respectiv organizarea principalelor ei
componente pe functiuni ale organizatiei; Functiunea reprezinta un ansamblu de activitati omogene si sau complementare, desfasurate de personal muncitor având o anumita calificare si specializare, folosind anumite metode si tehnici specifice în scopul realizarii obiectivelor firmei.
Principalele functiuni din cadrul unei întreprinderi sunt: a.Functiunea de cercetare-dezvoltare, b.Functiunea de productie sau operationala, c.Functiunea comerciala, d.Functiunea financiar-contabila, e.Functiunea de personal (resurse umane).
Functiunea de cercetare-dezvoltare este una din functiunile importante ale întreprinderii a carei importanta creste în mod continuu.
Activitatile de baza ale acestei functiuni sunt urmatoarele:- conceperea si asimilarea de produse si servicii noi si modernizarea celor existente; - cercetarea si asimilarea de tehnologii noi;- activitatea de organizare a sistemului întrepindere si a subsistemelor sale
componente, respectiv procesul de elaborare, implementare si adaptare de noi concepte, tehnici cu caracter organizatoric; - elaborarea, stabilirea normelor si normativelor de consumuri specifice de materii prime, materiale, energie, combustibili si partial pentru resurse umane; -dezvoltarea capacitatilor de productie; elaborarea prognozelor, planurilor
strategice si tactice; - documentarea.
Functiunea de productie (operationala, utilizata mai ales în cazul serviciilor) se caracterizeaza prin aceea ca ea cuprinde activitatea de baza a întreprinderii/organizatiei prin care se realizeaza transformarea obiectelor muncii în produse, servicii finite destinate vânzarii catre clienti.
Activitatile principale sunt: - fabricatia, exploatarea, operatiunile de prestare a serviciilor; - programarea, lansarea si urmarirea operativa a productiei; - productie auxiliara prin care se asigura unele cerinte necesare desfasurarii în conditii bune a procesului de fabricatie din firma: productia si distributia de energie, distribuirea energiei, combustibilului, gaze; productia si repararea sculelor si dispozitivelor; - întretinerea si reparatia masinilor, cladirilor, echipamentelor de lucru în vederea mentinerii lor în stare de functionare la parametrii cât mai apropiati de cei optimi, - controlul tehnic de calitate a materiilor prime, resurselor pe parcursul procesului de fabricare, a produselor finite, serviciilor prestate;-transportul intern tehnologic.
Functiunea comerciala cuprinde majoritatea activitatilor, prin care unitatea economica realizeaza legatura cu mediul ambiant atât pentru procurarea resurselor materiale si energetice precum si pentru desfacerea produselor, lucrarilor si serviciilor rezultate din activitatea proprie.
Activitatile din acest domeniu sunt: - aprovizionarea tehnico-materiala, care includ atributiile aferente procurarii rapide si complete, la termenele necesare si în conditii de eficienta, a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de productie si altor factori materiali ai producliei necesari; - depozitarea, conservarea si gospodarirea stocurilor de materii prime, materiale si combustibili; - desfacerea produselor, lucrarilor si serviciilor; - transportul în afara unitatii economice; - marketing, respectiv publicitate , reclama, cercetare a pietei, distribuire a produselor si serviciilor finite.
Functiunea financiar-contabila cuprinde un ansamblu de activitati prin care se asigura resursele financiare necesare atingerii obiectivelor, evidentierea valorica a fenomenelor economice din cadrul întreprinderii, analiza modului de utilizare a resurselor si de obtinere a rezultatelor.
Activitatile care apartin acestei functiuni sunt: - planificarea financiara, respectiv previzionarea mijloacelor financiare necesare activitatii firmei; - executia financiara, prin care se asigura distribuirea acestor resurse în cadrul firmei; urmarirea utilizarii lor eficiente; - contabilitate, ansamblul atributiilor prin care se înregistreaza si se evidentiaza
valoric resursele materiale, umane si financiare, precum si rezultatele activitatii firmei; -calculatia costurilor si a preturilor; - analiza economico-financiara.
Functiunea de personal cuprinde activitatile prin care se asigura resursele umane necesare desfasuarii activitatilor întreprinderii, se realizeaza ridicarea nivelului calitativ al acestora si se asigura utilizarea eficienta a fortei de munca.
Cele mai importante activitati sunt: - determinarea necesarului de personal, cantitativ si în structura; - recrutarea, selectionarea si încadrarea personalului; - evidenta sa; -aprecierea, promovarea; - recompensarea si sanctionarea angajatilor; - pregatirea, perfectionarea, ridicarea nivelului pregatirii profesionale a personalului; - protectia si igiena muncii; - încheierea calitatii de angajat al firmei; - activitatea administrative
2). Organizarea structurala, are ca obiectiv sa stabileasca cine, când si cum? trebuie sa realizeze activitatile, pentru asigurarea unui grad de eficienta cât mai ridicat.
Structura organizatorica se bazeaza pe câteva elemente fundamentale, dintre care se evidentiaza:- postul; - organismele sau compartimentele de munca;
- legaturile structurale; - structurile organizatorice tip; - sistemul delegarii de atributii;
POSTUL reprezinta elementul primar al structurii organizatorice si este definit de ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si raspunderilor stabilite.
FUNCTIA, constituie factorul de generalizare al unor posturi asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autoritatii si responsabilitatii.
Se deosebesc doua tipuri principale de functii: manageriale si de executie.
Tipurile de structuri organizatorice
Principalele tipuri de structuri organizatorice sunt:_ structura ierarhic-liniara;_ structura functionala; _ structura ierarhica cu organisme de stat major; _ structura ierarhic-functionala (mixta); _ structura de tip matricial.
Structura ierarhic-liniara
Caracteristici de baza importante: - se respecta cu strictete principiul unitatii de conducere; - managerii au un caracter universal, în sensul ca ei conduc unitatea încredintata din toate punctele de vedere, luând decizii în toate domeniile, de la cel tehnic la cel financiar-contabil.
Structura functionala
Caracteristica principala a structurii functionale consta în aceea ca fiecare domeniu principal de activitate este încredintat unui manager care are o pregatire speciala în acel domeniu.
Structura ierarhica cu organisme de stat major a aparut din dorinta de a prelua avantajele structurii ierarhic-liniare, derivate din respectarea principiului unitatii de conducere si ale celei functionale, rezultate din specializare, fara a prelua si dezavantajele acestora.
Structura ierarhic-functionala (mixta)
Asa cum arata si denumirea, structura mixta reprezinta îmbinarea tipului de structura ierarhic-liniara cu cea functionala, prin care se cauta sa se mentina avantajele fiecareia si sa se înlature dezavantajele ce le prezinta acestea.
Elementul caracteristic îl constituie noul tip de legaturi structurale – legaturile functionale.
Structura matriciala este cel mai nou tip de structura organizatorica cunoscut în teorie si aplicat în practica. Exista mai multe modalitati de realizare a unei structuri matriciale, dintre care cele mai cunoscute si utilizate în practica sunt: structura matriciala adaptiva; structura matriciala divizionara.
3. Functia de decizie
Activitatile desfasurate de manageri într-o organizatie presupun luarea unui numar impresionant de decizii. Acestea pot fi decizii de rutina, ce se iau în mod frecvent si care nu necesita un volum mare de informatii sau pot fi decizii foarte importante pentru organizatie, care necesita aptitudini si cunostinte deosebite din partea managerilor. Una din caracteristicile de baza ale unui manager de succes o reprezinta abilitatea acestuia de a lua decizii de calitate. Importanta functiei de decizie a managementului, a procesului decizional într-o organizatie este determinata de legatura puternica de influentare si interconditionare ce exista între calitatea actelor decizionale si rezultatele acelei organizatii.
Procesul decizional consta în activitati secventiale si iterative de stabilire a existentei unei situatii decizionale si a necesitatii unei decizii manageriale, de culegere a informatiilor necesare pentru fundamentarea deciziei, de elaborarea mai multor variante decizionale, si apoi de luare propriu-zisa a deciziei adica alegerea celei mai avantajoase varianta de actiune, care sa conduca la rezolvarea favorabila într-o proportie cât mai mare a problemelor cu care se confrunta organizatia. De modul în care se reuseste ca, într-un interval limitat de timp, sa se ia decizia optima depinde calitatea procesului managerial. Acesta, la rândul sau influenteaza în mod direct performanta de ansamblu a organizatiei.
Decizia are un rol foarte important în procesul de management, ea regasindu-se în toate functiile managementului. Prin decizii se îndeplinesc toate functiile managementului. În cadrul organizatiei, decizia este prezenta în toate domeniile de activitate. Decizia face obiectul actiunilor tuturor managerilor de la organismele ierarhice superioare pâna la organismele situate la baza piramidei organizationale.
4. Functia de antrenare
Este o functie importanta a managementului care influenteaza toate celelalte functii, cu o intensitate relativ ridicata.
Antrenarea reprezinta ansamblul actiunilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice ce urmaresc influentarea membrilor organizatiei în participarea eficienta a acestora la realizarea obiectivelor ei. Fiecare organizatie are un scop principal si anumite obiective ce exprima scopul în forma cuantificata. Membrii organizatiei au si ei scopuri si obiective proprii, care nu coincid întotdeauna cu cele ale organizatiei. Sarcina managerilor în îndeplinirea functiei de antrenare este de a gasi si aplica modalitatile specifice de actiune pentru a-i determina pe membrii organizatiei sa înteleaga ca, utilizându-si cât mai bine propriul potential, pot sa actioneze pentru a-si îndeplini atât propriile lor obiectivele, precum si în acelasi timp sa contribuie la realizarea obiectivelor organizatiei.
Îndeplinirea acestei functii necesita întelegerea de catre manageri a urmatoarelor aspecte:
- membrii organizatiei îndeplinesc diferite roluri (lucratori, consumatori, membri de familie, cetateni) care le marcheaza nevoile si comportamentul; - fiecare membru are o individualitate unica, care se distinge net de ceilalti membri prin: potential, interese, ambitii, comportament, nevoi, ceea ce conduce la cerinta ca managerii sa îi trateze diferentiat pe angajatii organizatiei, în mod individual; desigur, ca acest tratament diferentiat trebuie sa se desfasoare în limitele a ceea ce este etic si legal, cel putin în cultura nationala respectiva. Propria cultura a organizatiei respective poate, de asemenea, sa influenteze relatiile dintre manageri si angajati.
- relatiile manager-subordonat trebuie sa fie guvernate de principiul demnitatii umane, iar acest lucru este necesar sa se faca fara a afecta relatiile de disciplina; aceasta presupune abandonarea stilului de management autoritar care determina o relatie de tipul sef-subaltern, si evolutia catre stilul de management democratic cu variantele sale, consultativ si participativ,; dorim sa exprimam profunda convingere ca acest aspect este fundamental pentru obtinerea unei performante durabile maxime.
- fiecare membru al organizatiei trebuie tratat în functie de întreaga personalitate, definita prin: caracter, temperament, cunostinte, aptitudini, atitudini, etc.
Dictionarul explicativ al limbii române (DEX) defineste motivatia ca reprezentând totalitatea motivelor sau mobilurilor (constiente sau nu) care determina pe cineva sa efectueze o anumita actiune sau sa tinda spre anumite scopuri.
Motivatia umana reprezinta ansamblul factorilor care-i determina pe oameni sa îndeplineasca unele activitati. Robbins (2002) defineste motivatia ca fiind „hotarârea de a exercita un nivel înalt si persistent de efort orientat catre realizarea unui obiectiv organizational, conditionat de abilitatea efortului de a satisface o necesitate oarecare a persoanei care depune efortul”.
În cadrul unei organizatii, prin motivare se întelege procesul prin care, managerii orienteaza si focalizeaza energiile creatoare ale personalului din subordine, în directia utilizarii cu maxim de eficienta economica a resurselor de care dispune organizatia.
Componentele motivatiei
În urma studierii comportamentului uman în munca, specialistii au ajuns la concluzia ca motivatia are în componenta doua mari categorii de elemente. Acestea sunt:
a).- motivele, b).- factorii motivationali.
a). Motivele sunt resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane. Nevoile reprezinta lipsurile pe care o persoana le resimte la un moment dat.
b).Factorii motivationali sau stimulentele sunt elemente care determina o persoana sa îndeplineasca anumite actiuni sau sa adopte anumite atitudini.
La polul opus motivatiei se afla demotivatia. Aceasta se caracterizeaza printr-o munca de calitate inferioara, performante scazute, insatisfactie.
Formele motivatiei
Pentru a evidentia, prin contrast, caracteristicile fiecarui tip de motivatie acestea sunt prezentate în perechi, cu componente opuse. Principalele grupe de astfel de perechi sunt:
- motivatia pozitiva (stimularea personalului prin generarea de satisfactii)
si negative (un tip primitiv de motivatie bazat pe amenintare, pedeapsa,
dojana); - motivatia intrinseca (relatia directa dintre angajat si sarcinile de munca pe
care acesta le are de îndeplinit) si extrinseca (generata de mediul de munca extern sarcinii); - motivatia cognitive (legata de nevoia de a sti, de a cunoaste) si afectiva (este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si
de a se simti bine în compania lor).
Teorii reprezentative ale motivatiei - teorii ale motivatiei muncii bazate pe nevoi; - teorii procesuale ale motivatiei muncii.
Din categoria teoriilor motivatiei muncii bazate pe nevoi reprezentative sunt:
- “piramida nevoilor” a lui Maslow; - teoria ERG a lui Alderfer; - teoria necesitatilor a lui McClelland.
Aceste teorii au la baza proiectarea unui sistem eficient de motivare a personalului pornind de la cunoasterea sistemului nevoilor.
Cea mai cunoscuta grupare a nevoilor umane este cea în care acestea se împart în doua mari grupe:
a). Nevoi fizice sunt cele care stau la baza vietii biologice, asigurând supravietuirea speciei umane. Ele sunt specifice tuturor categoriilor de oameni, dar au o intensitate variabila de manifestare de la o persoana la alta.
b). Nevoi sociale (secundare) sunt cele care tin de aspiratiile psihice si intelectuale ale oamenilor. Includem aici: stima de sine, autoafirmarea, simtul responsabilitatii.
Pornind de la baza piramidei spre vârf Maslow a stabilit
urmatoarele categorii de nevoi:
1- Nevoi fiziologice, cum ar fi nevoia de hrana, adapost, îmbracaminte. Acestea sunt nevoile care trebuie satisfacute pentru ca o persoana sa poata trai. Ele sunt satisfacute prin stimulente materiale banesti.
2- Nevoi de siguranta, unde includem nevoia de securitate, nevoia de stabilitate (asigurare si siguranta a locului de munca), lipsa de amenintari si teama.
3- Nevoi de apartenenta, care include nevoia de afectiune, de dragoste, companie si prietenie.
4- Nevoi de stima care se exprima prin necesitatea pe care o simte fiecare persoana de a avea un statul social, de a fi competent, independent, de a fi recunoscut de membrii societatii.
5- Nevoi de autorealizare sunt reprezentate de dorinta de a dezvolta potentialul real al unei persoane pâna la posibilitatile lui maxime.
Stilul de management
Fiecare manager are stilul sau specific, personal care e netransmisibil si care poate sa difere de la o perioada la alta.
Exista trei tipuri: a)Stilul autoritar (adoptarea deciziilor de unul singur fara participarea personalului); b)Stilul participativ democratic, consta în colaborarea managerului cu subordonatii în luarea deciziilor. c)Stilul permisiv, care se caracterizeaza prin toleranta exagerata fata de subalterni carora li se lasa o mare libertate de decizie si actiune .
5. Functia de control
Consta în ansamblul actiunilor de masurare si corectare a performantelor înregistrate în activitatea organizatiei, a verigilor ei organizatorice si a subordonatilor, în scopul asigurarii îndeplinirii obiectivelor stabilite.
Controlul este procesul prin care se masoara nivelul în care obiectivele stabilite au fost realizate si se stabilesc masuri corective acolo unde se înregistreaza abateri, atât nerealizari cât si depasiri. Controlul detecteaza si corecteaza variatiile semnificative, în scopul obtinerii obiectivelor planificate. În actiunile concrete ale angajatilor unei organizatii pot aparea probleme diverse care sa conduca la îndepartarea realizarilor de obiectivele stabilite. Organizatiile utilizeaza controlul pentru a reduce la minim aceste probleme. Pentru marea majoritate a oamenilor controlul are conotatii negative. El reprezinta restrictii, obligatii, supraveghere, limitarea unor actiuni, etc. Cu toate acestea, controlul are un scop pozitiv – sa determine realizarea obiectivelor stabilite. În general, scopul controlului este de a determina ca parti din organizatie si desigur si organizatia în ansamblu sa fie eficienta. Pentru ca o organizatie sa fie performanta managerii trebuie sa exercite, în forme diferite, actiuni specifice de control. Acestea pot viza vânzarile, calitatea produselor sau a serviciilor, costurile cu care s-a reusit obtinerea lor, activele organizatiei si nu în ultimul rând angajatii.
Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se identifica si se elimina sau se reduce abaterea realizarilor fata de obiectivele stabilite.
În principal, realizarea procesului de control necesita parcurgerea a patru etape:
a) stabilirea standardelor; b) masurarea performantelor; c) compararea performantelor cu standardele si determinarea abaterilor ; d) corectarea abaterilor
a) Standardul reprezinta nivelul dorit a se realiza al unui obiectiv stabilit. Standardele se pot stabili cu respectarea urmatorilor parametri: - cantitate; - calitate; - timp; - cost.
b) Informatii cu privire la performante pot fi obtinute în mod obisnuit din trei surse. Acestea sunt: rapoartele scrise, rapoartele orale, rapoartele statististice, si observatiile personale. Concret, masurarea performantelor presupune evaluarea realizarilor. De
exemplu: nivelul realizat al cifrei de afaceri, al productiei, al profitului, al normelor de timp sau a normelor de consum pentru materii prime si materiale etc.
c) Managerii care au responsabilitati în activitatile de control trebuie sa evalueze si sa analizeze cu atentie rezultatele. În urma compararii performantelor cu standardele, managerii trebuie sa acorde atentie exceptiilor. Managerii nu trebuie sa se fie preocupati cu situatiile în care performantele egaleaza sau sunt foarte apropiate de standarde. Abaterile sunt devierile în plus sau în minus de al standardele de performanta. Unele abateri sunt nesemnificative si pot fi tolerate , iar altele trebuie limitate si eliminate prin corectare.
d) Pentru trecerea la corectarea abaterilor este necesar mai întâi diagnosticarea problemelor. Diagnosticarea presupune identificarea cauzelor care au determinat abaterea performantelor de la standarde.
În concluzie, toate functiile managementului se afla în relatii strânse de interconditionare.
6. Procesul de management
Continutul procesului de management poate fi abordat din mai multe puncte de vedere:
a) functional, procesul de management include: -planificarea; -organizarea; -decizia; - antrenarea; - controlul
b) metodologic, procesul managerial consta în succesiunea urmatoarelor etape: -definirea scopului, adica a starii dorite sistemului -analiza situatiei actuale, adica întelegerea starii sistemului în present -determinarea problemei, respectiv a decalajlui dintre situatia actuala si scopul propus -adoptarea deciziei referitoare la caile de actiune prin care se încearca rezolvarea problemei, respectiv eliminarea decalajului prin atingerea starii dorite - implementarea cailor de actiune decise - Controlul performantei pe parcursului executarii planului de actiune decis si la finalul acesteia
c) economic, procesul managerial cuprinde etape logice care vizeaza corelatia nevoiresurse si anume: - determinarea necesitatilor întreprinderii - determinarea resurselor necesare - analiza resurselor disponibile, proprii si atrase - repartizarea resurselor disponibile functie de prioritati - folosirea resurselor în vederea satisfacerii nevoilor întreprinderii.
d) social, procesul managerial consta în implicarea omului, ca individ si grup, în toate activitatile dintr-o întreprindere în întregul proces de atragere si utilizare a resurselor în vederea realizarii scopului primar al organizatiei respective, în conditii de eficacitate si eficienta
e) informational, procesul de management vizeaza parcurgerea urmatoarelor etape: - gasirea-regasirea informatiilor disponibile - completarea informatiilor disponibile cu noi informatii utile - prelucrarea informatiilor - transmiterea informatiilor - stocarea si regasirea informatiilor
Procesul de management este universal, dar se realizeaza în forme specifice de la organizatie la alta, ducând la nivele diferite de performanta ale acesteia.
Cap 9. METODE DE MANAGEMENT
Metoda în general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv.
Metodele de management se împart în: generale si specifice.
9.2. Metode generale de management
9.2.1. Managementul prin obiective
Managementul prin obiective este un sistem dinamic cu ajutorul caruia se pot integra obiectivele si interesele unitatii esalonate în timp, cu folosirea si participarea creatoare a factorului uman.
Obiectivele sunt scopuri, teluri, deziderate, exprimate într-o forma cuantificabila, pe care un colectiv de munca sau un individ si le-a însusit (participând la stabilirea lor) si pe care se angajeaza sa le îndeplineasca într-un termen stabilit si cu mijloace predeterminate în vederea realizarii unor cerinte mai generale.
În cadrul unei firme se întâlnesc mai multe tipuri de obiective:
1. obiective de baza
2. obiective functionale ele fiind de natura administrativa. Ele nu sunt ignorate ci sunt lasate pe seama functionarii normale, automate a firmei.
3. obiective personale sunt obiectivele pe care omul si le propune lui însusi.
Caracteristicile generale ale obiectivelor de baza - Sa fie exprimate si formulate clar, concis si inteligibil; - Sa fie consecvente fata de politica si strategia generala a firmei - Fiecare obiectiv de baza sa fie pus sub competenta decizionala a unui singur manager - Sa fie masurabile si comparabile - Obiectivele individuale, ca elemente din cadrul obiectivelor de baza, trebuie sa cointereseze, sa motiveze si sa mobilizeze pe titularii acestora.
9.2.3.Managementul prin exceptie
Managementul prin exceptie urmareste simplificarea procesului de management, în sensul ca un manager sa aiba posibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme ce reclama într-adevar interventia sa, problemele de rutina urmând sa fie rezolvate de subordonatii sai.
Prin urmare, un manager urmeaza sa intervina numai atunci când apare o situatie exceptionala, pe care subordonatii sai nu o pot solutiona.
Problemele sunt impartite în doua categorii de cazuri: - „cazuri normale” în care problemele pot fi rezolvate de subalterni în mod
independent; - „cazuri exceptionale” în care problemele sunt de competenta superiorilor,
decizia trebuind sa o ia acestia.
Procesul metodei de Management prin exceptie, contine patru faze:
1) faza stabilirii marimilor (valorilor) planificate ale indicatorilor de performanta; 2) faza determinarii tolerantelor, respectiv a limitelor abaterilor considerate admisibile; 3) faza compararii nivelului realizat cu cel preliminat si stabilirea cazurilor exceptionale; 4) faza analizei cazurilor exceptionale si interventia managerilor.
Aplicarea permanenta a principiului exceptiei duce la o diviziune foarte rationala a muncii în cadrul procesului de management si la cresterea considerabila a eficientei managementului.
9.2.4. Managementul prin bugete (MPB)
MPB nu este o metoda de economisire a resurselor, ci o metoda de amplificare a acestora.
Bugetul în management este un plan pe o anumita perioada care se exprima în unitati si termeni financiari si care prevede cotele parti din ansamblul resurselor care sunt destinate realizarii unui obiectiv scadent la sfârsitul perioadei si aferent unei responsabilitati din cadrul întreprinderii.
Bugetul trebuie sa asigure corelarea a patru tipuri de factori: 1) obiectivele; 2) perioadele; 3) resursele; 4) responsabilitatile
MPB trebuie sa aiba în vedere respectarea a cel putin trei principii de management: - principiul participarii;- principiul realismului, - principiul flexibilitatii.
Avantaje:
- este un sistem eficient de alocare a resurselor în raport cu eficienta pe care aceste consumuri o asigura; - asigura ridicarea nivelului responsabilitatilor, responsabilitatea controlului asupra consumului de resurse si atingerii obiectivelor se realizeaza prin autocontrol; - prin folosirea eficienta a resurselor se asigura conditiile pentru ridicarea nivelului motivatiei, a responsabilitatii în antrenarea personalului la atingerea obiectivelor si a consumului rational de resurse; - realizarea bugetului este singurul mijloc de evaluare si apreciere a personalului.
9.2.5. Managementul prin proiecte (MPP)
Metoda se ocupa de proiecte. Un proiect este definit drept un obiectiv complex cu caracter puternic inovational, de regula realizat o singura data sau în serie mica, cel mai adesea pentru un singur client, la care participa specialistii din diverse functiuni ale firmei si care trebuie terminat la o data precisa.
Exista seturi de variabile pe care managerii le aplica.
Tipuri de variabile care influenteaza proiectele : -durata proiectului -noutatea proiectului
-complexitatea proiectului -complexitatea firmei -gradul de calificare al personalului
MPP se poate realiza în câteva variante:
1) MPP cu responsabilitate individuala – atribuirea întregii responsabilitati pentru realizarea proiectului unei singure persoane care coordoneaza activitatea responsabililor pentru anumite parti ale proiectului;
2) MPP cu stat-major – la realizarea proiectului participa mai multe grupuri de
specialisti si persoane atât din cadrul unitatii, cât si din afara. Activitatile sunt coordonate de un colectiv ce poate fi asimilat unui stat major;
3) MPP mixt – îmbina cele 2 sisteme (1 si 2). Acesta este cel mai des utilizat.
Etapele procesului de management prin proiecte:-definirea proiectului, -nominalizarea managerului de proiect – acesta poarta întreaga responsabilitate a proiectului, -definirea organizatorica a proiectului, -pregatirea climatului organizational in vederea implementarii MPP, -implementarea propriu-zisa a metodei, -evaluarea periodica si finala a rezultatelor proiectului
9.2.6. Managementul pe produs (M.P.Pr.)
Metoda este o varianta a MPP în care proiectul este reprezentat de catre un produs sau familie de produse cu pondere considerabila în cifra de afaceri a întreprinderii respective. Metoda se bazeaza pe idea ca un singur manager de produs, sau un compartiment specializat, se ocupa mai eficace si mai eficient de toate problemele ce se pun în legatura cu cercetarea, asimilarea, fabricatia, desfacerea, dezvoltarea, calitatea, pretul, rentabilitatea unui produs sau a unei grupe de produse deosebit de importante.
Esenta metodei consta în realizarea unui proces de management care sa poata supraveghea fiecare produs sau grupa de produse omogene cu scopul de a satisface atât cerintele beneficiarului cât si interesele întreprinderii.
9.2.7. Managementul prin sisteme
Metoda de management pe baza de sistem porneste de la ipoteza ca dezvoltarea marii întreprinderi moderne este însotita de o crestere considerabila a activitatilor de management.Un exemplu de management pe baza de sistem îl constituie „Modelul Harzburg” elaborate de Academia pentru cadrele de management din economie. Modelul Harzburg sau managementul pe baza de colaborare, are la baza un concept propriu privind delegarea autoritatii. Se pune problema de a transforma angajatii în adevarati colaboratori, ceea ce impune ca pe lânga repartizarea de sarcini, acestora sa li se delege si împuternicire de a lua decizii.
9.3. Metode specifice de management
1. Metoda scenariilor
Este un procedeu prin care se scot în evidenta momentele critice în care într-un anumit domeniu trebuie sa se intervina printr-o decizie optionala între mai multe variante posibile.
2. Metoda Pattern
Este o tehnica de previziune ce se utilizeaza pentru atingerea unor obiective stabilite prin decizii ce tin seama de importanta atingerii lor, fara sa se fi întreprins un studiu prealabil.
Particularitatea metodei consta în stabilirea de catre managementul organizatiei a unui scop, unei tinte dorite a fi atinsa în viitor la un anumit moment, la un termen precis.
3. Matricea descoperirilor
Este un procedeu care se foloseste pentru precizarea evolutiei unor evenimente sau stari atunci când se au în vedere doar doi factori, de regula factori tehnici sau un factor tehnic si unul economic.
9.4. Metode specifice pentru stimularea creativitatii
Termenul de creativitate este folosit, de asemenea, pentru a desemna capacitatea de a descoperi solutii originale, de a inventa metode noi, a propune explicatii inedite.
1.Metoda Brainstorming („Asaltul de idei”). Aceasta metoda se bazeaza pe stimularea si dezvoltarea creativitatii în cadrul grupului, în conditiile unei atmosfere de aptitudine relaxata.
2. Tehnica Gordon. Elementul caracteristic consta în aceea ca numai conducatorul grupului cunoaste de la început problema de solutionat.
3. Sinectica. Este o metoda de stimulare a creativitatii în cadrul grupului, echipei de cercetare, bazata pe asociatii libere de idei si folosirea principiilor si mecanismele creativitatii indivizilor.
4. Reuniunea Philips ’66. Este considerata o varianta a metodei Brainstorming, dar spre deosebire de aceasta, permite consultarea mai multor echipe functionale, formate din 6 persoane, numarul participantilor la reuniune putând sa ajunga pâna la 30 de participanti.
Comentarii